Inteligência Profissional
“O sucesso não ocorre por acaso, ele é resultado de planejamento,
preparação e aproveitamento de oportunidades”
Existe um conjunto de comportamentos profissionais que devem ser desenvolvidos, para que um profissional possa obter melhor desempenho no seu trabalho, e com isto alcançar maior sucesso e reconhecimento profissional. É o que podemos chamar de “Inteligência Profissional”.
Quando lançou em 1995, o livro “Inteligência Emocional”, (Editora Campos/Elsevier), o psicólogo americano Daniel Goleman já alertava para a importância e a necessidade das pessoas desenvolverem o QE, quociente emocional, como forma obterem melhor desempenho em suas vidas particular e profissional, no lugar de priorizarem apenas o desenvolvimento do seu QI, quociente de inteligência.
Segundo o psicólogo, o QE, quociente emocional, é um índice que avalia competências pessoais como:
• Capacidade de auto motivação;
• Estabilidade emocional;
• Autoconfiança;
• Criatividade;
• Comunicação interpessoal;
• Liderança;
• E pro-atividade, entre outras competências.
Portanto, para obter melhor inteligência emocional é necessário que a pessoa possa desenvolver estas competências citadas.
Em 2006, o autor voltou a publicar outro livro denominado “Inteligência Social”, (Editora Campos/Elsevier), onde expande o conceito da “Inteligência Emocional” para as relações interpessoais, mostrando que ser inteligente socialmente é usar todos os recursos da “inteligência emocional” nas relações interpessoais, de forma a perceber e interpretar os sinais não verbais do comportamento humano, e agir com “inteligência social” para obter um melhor resultado desta interação e alcançar objetivos sociais mais satisfatórios.
Aspectos relevantes da inteligência social seriam:
• Empatia;
• Captação de sinais não verbais do comportamento humano;
• Harmonia nas relações interpessoais;
• Respeito às emoções e sentimentos alheios;
• Equilíbrio entre competitividade no trabalho e qualidade de vida.
A maior parte destes aspectos comportamentais já havia sido abordada pelos criadores da Programação Neurolingüistica – PNL, Richard Bandler e Jonh Grinder, em obras como “Sapos em Príncipes”(1982), e “Resignificação” (1986), ambas publicadas pela Editora Record.
Segundo a PNL, um processo de comunicação interpessoal se dá através da linguagem verbal e linguagem não verbal. Sendo que a linguagem não verbal engloba processos sutis como tom de voz, expressão facial, postura corporal e metáforas incluídas na comunicação, entre outros comportamentos. São formas de comunicar pensamentos que independem de uma decisão consciente, e por isso expressam a verdade da pessoa que está se comunicando, de forma muito mais real.
Aprender a interpretar a leitura deste tipo de comunicação é fundamental para compreender o comportamento das pessoas, e, assim, poder utilizar estas informações de maneira inteligente nas relações interpessoais.
Em minha experiência empresarial, e como consultor de marketing pessoal e gestão de carreira, estou reiteradamente confirmando que o sucesso pessoal e profissional depende tanto de qualidades relacionadas às inteligências emocional e social, quanto às competências inerentes à especialização do profissional.
O somatório destas competências, “Inteligência Emocional”, “Inteligência Social” e “Competência Técnica” conjugados e direcionados para um melhor desempenho profissional poderia ser chamado de “Inteligência Profissional”.
As principais características da inteligência profissional são:
• Desenvolver competência técnica em setores essenciais de suas funções profissionais;
• Desenvolver sua inteligência social para conquistar o apoio de colaboradores no desempenho de suas funções;
• Desenvolver sua inteligência emocional para otimizar seu próprio desempenho profissional.
Por isto, sustentamos que um profissional para ser bem sucedido precisa desenvolver, além da competência em sua área de especialização, também sua Inteligência emocional e inteligência social.
Por exemplo, encontramos diversos tipos de chefias desajustadas às características e possibilidades profissionais de sua equipe e da organização, que provocam influências negativas na produtividade do setor em que atuam. São chefes centralizadores ou incompetentes, omissos ou paranóicos, irresponsáveis ou preguiçosos, enfim, profissionais que demonstram baixo quociente de inteligência profissional. Prejudicam a si próprios, aos seus colaboradores e a organização em que trabalham.
Também encontramos vários tipos de profissionais com baixo índice de Inteligência Profissional, que não conseguem construir uma carreira de sucesso em sua organização, porque lhes falta uma ou várias das competências necessárias para um desempenho satisfatório. Por vezes, são capacitados tecnicamente, mas não conseguem trabalhar em equipe, falta-lhes a inteligência social. Outras vezes, sua carência maior está no baixo grau de inteligência emocional, pois são pessoas instáveis, mal humoradas ou desmotivadas.
Vamos apresentar alguns parâmetros que servirão de base para um profissional avaliar seu grau de inteligência profissional, e também para a organização avaliar o grau de inteligência profissional de seus colaboradores.
Pessoas com inteligência profissional apresentam as seguintes características:
1- estabilizadas emocionalmente;
2- motivadas;
3- boa comunicação interpessoal;
4- bom relacionamento interpessoal,
5- dispensam atenção e interesse aos colegas de trabalho;
6- esforçam-se por trabalhar em equipe;
7- espírito de iniciativa e liderança;
8- conseguem perceber as reações não verbais de colegas de trabalho;
9- têm objetivos pessoais e profissionais definidos;
10- têm um plano de gestão de carreira;
11- têm um plano de marketing pessoal;
12- orientam sua carreira profissional com se fossem uma empresa;
13- orientadas para o sucesso, mas saber conviver com a possibilidade de eventuais fracassos.
A inteligência profissional é uma nova maneira de pensar nossa condição profissional. É uma forma inteligente de utilizarmos nosso raciocínio, competências adquiridas, habilidades natas, força interior e capacidade de nos relacionarmos com a sociedade de maneira organizada e com planejamento, para alcançar objetivos profissionais. Como escrevemos no inicio deste texto, “O sucesso não ocorre por acaso, ele é resultado de planejamento, preparação e aproveitamento de oportunidades”.
Ari Lima
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Lembramos que as vagas são limitadas a 20 pessoas, em virtude do dimensionamento da sala de Videoconferência, motivo pelo qual solicitamos que as inscrições sejam realizadas com antecedência.
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segunda-feira, 13 de setembro de 2010
Inteligência Social e Gestão de Carreira - PRIMEIRO EMPREGO
Inteligência Social e Gestão de Carreira - PRIMEIRO EMPREGO
A empatia ou capacidade de harmonizar pensamentos e sentimentos nas relações interpessoais é a principal característica do comportamento denominado “Inteligência Social”, título do novo livro do psicólogo americano Daniel Goleman (Editora Campus/Elsevier, 2006), que a define como a capacidade de se relacionar melhor com as pessoas, a partir da compreensão dos sinais não verbais emitidos por elas.
A inteligência social é uma das competências mais valorizadas no mundo profissional, pois possibilita uma maior interação, trabalho em equipe e colaboração entre pessoas.
O autor do livro “A Inteligência Emocional”, publicado pela mesma editora, e que já vendeu mais de 300 milhões de exemplares em todo o mundo, analisa este seu novo trabalho fazendo uma comparação entre inteligência emocional e inteligência social, em recente matéria da revista VOCÊ S.A. (Edição 101, novembro de 2006).
Daniel Goleman explicou que a inteligência social é a aplicação da inteligência emocional nas relações interpessoais, ou seja, alguém ser socialmente inteligente significa possuir alto grau de empatia e de consciência social.
É preciso compreender os sentimentos dos outros e reagir de forma adequada a esta compreensão.
Segundo a Programação Neurolinguística (PNL), é através da linguagem não verbal, ou seja, da comunicação interpessoal através de gestos, expressões e sorrisos, que ocorre a compreensão real dos sentimentos das pessoas. Muitas vezes nossos sentimentos não estão de acordo com as palavras, por isto é necessário traduzir estes sentimentos através da comunicação não verbal.
Ainda segundo Daniel Goleman, ambientes muito competitivos que glorificam modelos ambiciosos podem incentivar o desenvolvimento de profissionais incapazes de sentir empatia. Ele os dividem em três modelos principais:
• NARCISISTAS – normalmente este profissional é muito competitivo e propenso a explorar as pessoas para sobressair-se. Pode ser valioso nas empresas, desde que não cometa excessos. Não tem empatia pois só pensa em si mesmo.
• MAQUIAVÉLICOS – este é o tipo de pessoa socialmente esperta, sagaz e que desenvolve empatia com o objetivo de beneficiar-se. Os fins justificam os meios para ele, tem grande capacidade de negociação e diplomacia, mas normalmente é frio e calculista.
• PSICOPATAS – quando o maquiavélico perde o controle de si mesmo, tende a tornar-se um psicopata. Incapaz de reconhecer emoções, não tem empatia, não tem medo, nem sente ansiedade e age friamente mantendo-se calmo em ocasiões de muito stress. São pessoas que se dão muito bem em situações ilícitas ou no mundo do crime.
Estes três tipos de deformação psicológica são extremamente prejudiciais nas organizações e na vida social também. Demonstram baixo grau de “inteligência social” comprometendo o relacionamento profissional e prejudicando a organização em que trabalham.
Desenvolver a inteligência social é fundamental para o bom relacionamento interpessoal nas relações profissionais, na gestão da carreira e para o marketing pessoal, pois nos possibilita criar um clima harmonioso e motivado dentro das organizações, contribuindo com uma maior produtividade.
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A empatia ou capacidade de harmonizar pensamentos e sentimentos nas relações interpessoais é a principal característica do comportamento denominado “Inteligência Social”, título do novo livro do psicólogo americano Daniel Goleman (Editora Campus/Elsevier, 2006), que a define como a capacidade de se relacionar melhor com as pessoas, a partir da compreensão dos sinais não verbais emitidos por elas.
A inteligência social é uma das competências mais valorizadas no mundo profissional, pois possibilita uma maior interação, trabalho em equipe e colaboração entre pessoas.
O autor do livro “A Inteligência Emocional”, publicado pela mesma editora, e que já vendeu mais de 300 milhões de exemplares em todo o mundo, analisa este seu novo trabalho fazendo uma comparação entre inteligência emocional e inteligência social, em recente matéria da revista VOCÊ S.A. (Edição 101, novembro de 2006).
Daniel Goleman explicou que a inteligência social é a aplicação da inteligência emocional nas relações interpessoais, ou seja, alguém ser socialmente inteligente significa possuir alto grau de empatia e de consciência social.
É preciso compreender os sentimentos dos outros e reagir de forma adequada a esta compreensão.
Segundo a Programação Neurolinguística (PNL), é através da linguagem não verbal, ou seja, da comunicação interpessoal através de gestos, expressões e sorrisos, que ocorre a compreensão real dos sentimentos das pessoas. Muitas vezes nossos sentimentos não estão de acordo com as palavras, por isto é necessário traduzir estes sentimentos através da comunicação não verbal.
Ainda segundo Daniel Goleman, ambientes muito competitivos que glorificam modelos ambiciosos podem incentivar o desenvolvimento de profissionais incapazes de sentir empatia. Ele os dividem em três modelos principais:
• NARCISISTAS – normalmente este profissional é muito competitivo e propenso a explorar as pessoas para sobressair-se. Pode ser valioso nas empresas, desde que não cometa excessos. Não tem empatia pois só pensa em si mesmo.
• MAQUIAVÉLICOS – este é o tipo de pessoa socialmente esperta, sagaz e que desenvolve empatia com o objetivo de beneficiar-se. Os fins justificam os meios para ele, tem grande capacidade de negociação e diplomacia, mas normalmente é frio e calculista.
• PSICOPATAS – quando o maquiavélico perde o controle de si mesmo, tende a tornar-se um psicopata. Incapaz de reconhecer emoções, não tem empatia, não tem medo, nem sente ansiedade e age friamente mantendo-se calmo em ocasiões de muito stress. São pessoas que se dão muito bem em situações ilícitas ou no mundo do crime.
Estes três tipos de deformação psicológica são extremamente prejudiciais nas organizações e na vida social também. Demonstram baixo grau de “inteligência social” comprometendo o relacionamento profissional e prejudicando a organização em que trabalham.
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Razões para Iniciar Agora seu Marketing Pessoal
Razões para Iniciar Agora seu Marketing Pessoal
A necessidade da gestão de carreira e da implantação de um plano de marketing pessoal está se tornando uma unanimidade. A maioria dos profissionais que temos conversado, sejam professores universitários, executivos ou empresários, concorda com a importância de se ter um plano de marketing pessoal para gerir suas carreiras. No entanto, apesar disto, poucos são aqueles que realmente conseguem transformar esta convicção em uma atitude prática.
Em função da falta de ação de muitos profissionais, resolvemos apresentar uma série de dez razões, todas importantíssimas, para motivar aqueles que ainda não resolveram desenvolver seu plano de marketing pessoal a fazê-lo agora. Já foi dada a largada para a corrida pelas melhores oportunidades de mercado, e quem não se antecipar acabará ficando para trás. Vamos às razões:
• Razão 1 - um plano de marketing é como uma “receita de bolo” que pode ser elaborado em poucos dias, e seu conteúdo, na maioria das vezes, é formado por idéias práticas e de fácil aplicação, portanto, comece agora!
• Razão 2 – o tempo corre contra você, quanto mais rápido implantar seu plano de marketing, mais rápido serão os resultados para sua carreira. O que está esperando?
• Razão 3 – provavelmente você já tem inúmeros concorrentes promovendo suas respectivas carreiras no mercado, e você está ficando para trás. Não espere mais!
• Razão 4 – marketing pessoal é um hábito, e você precisará de tempo para se habituar com esta nova maneira de agir em sua vida, portanto, corra!
• Razão 5 – marketing pessoal cria novas oportunidades de negócios, e novas oportunidades de negócios, geralmente, significam mais dinheiro. Então aja agora!
• Razão 6 – um plano de marketing pessoal pressupõe que você conquistará outros ciclos de amizade, isto certamente dará uma nova perspectiva de prazer e satisfação a sua vida pessoal e profissional. Mexa-se!
• Razão 7 – o plano de marketing pessoal traz reconhecimento social pelos anos de esforços, estudos e trabalho. O que está esperando, ande!
• Razão 8 – maior status social é o que obterá com o sucesso profissional conseguido através de seu plano de marketing pessoal. Vá em frente!
• Razão 9 – a realização de seus sonhos de consumo, de seus sonhos de viagem e de muitos outros sonhos, poderá ser conquistada através do sucesso obtido com o marketing pessoal. Apresse-se!
• Razão 10 – a realização profissional traz uma sensação superior de satisfação. É como conquistar o cume do Everest, algo inexplicável. Porque você não tenta iniciar agora o seu desafio pessoal? Mas é preciso dar o primeiro passo. Aja agora!
Esperamos que todas estas boas razões tenham conseguido convencê-lo a tomar uma atitude para iniciar seu plano de gestão de carreira, por isto vamos mostrar o que significa este plano de marketing pessoal.
Um plano de marketing pessoal é algo fácil de ser implantado. Na verdade, trata-se de um conjunto de ações e ferramentas que, se utilizados em conjunto, ajudam a promover a carreira de um profissional.
Na primeira parte de um plano de marketing pessoal é preciso desenvolver as competências pessoais do profissional, aqueles atributos que fazem parte de seu comportamento, e que podem ter um impacto positivo em sua atuação profissional. Qualidades como auto-motivação, liderança, criatividade, bom humor, capacidade de produzir conhecimentos, relacionamento interpessoal e sua capacidade de sonhar são os atributos essenciais que precisam ser desenvolvidos e incorporados a sua carreira profissional.
A outra parte do plano de marketing consiste na aplicação de ferramentas para promoção pessoal. Construção de uma rede de relacionamentos (networking), criação de um site pessoal, utilização de cartões de visitas de uma maneira dinâmica, ter um sistema de relações públicas pessoal, dentre outras ferramentas, certamente ajudarão a promover sua carreira e sua imagem no mercado de trabalho.
Estes conceitos e ações precisam estar “amarrados” em um planejamento coerente, ou seja, ao seu “plano de marketing pessoal e profissional”.
Todos nós precisamos de motivação para realizar alguma tarefa, para enfrentar um desafio e para iniciar alguma empreitada. Implantar um plano de marketing em nossa vida pessoal e profissional é um desafio. Não sabemos ao certo o que iremos encontrar, certamente viveremos momentos de “pura adrenalina”, seremos colocados diante de situações inusitadas, mas tudo isto se justifica pela sensação de vitória e de sucesso que conseguiremos alcançar ao final desta caminhada. Boa sorte.
Ari Lima
Consultor e Conferencista
www.arilima.com
arilima@arilima.com
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A necessidade da gestão de carreira e da implantação de um plano de marketing pessoal está se tornando uma unanimidade. A maioria dos profissionais que temos conversado, sejam professores universitários, executivos ou empresários, concorda com a importância de se ter um plano de marketing pessoal para gerir suas carreiras. No entanto, apesar disto, poucos são aqueles que realmente conseguem transformar esta convicção em uma atitude prática.
Em função da falta de ação de muitos profissionais, resolvemos apresentar uma série de dez razões, todas importantíssimas, para motivar aqueles que ainda não resolveram desenvolver seu plano de marketing pessoal a fazê-lo agora. Já foi dada a largada para a corrida pelas melhores oportunidades de mercado, e quem não se antecipar acabará ficando para trás. Vamos às razões:
• Razão 1 - um plano de marketing é como uma “receita de bolo” que pode ser elaborado em poucos dias, e seu conteúdo, na maioria das vezes, é formado por idéias práticas e de fácil aplicação, portanto, comece agora!
• Razão 2 – o tempo corre contra você, quanto mais rápido implantar seu plano de marketing, mais rápido serão os resultados para sua carreira. O que está esperando?
• Razão 3 – provavelmente você já tem inúmeros concorrentes promovendo suas respectivas carreiras no mercado, e você está ficando para trás. Não espere mais!
• Razão 4 – marketing pessoal é um hábito, e você precisará de tempo para se habituar com esta nova maneira de agir em sua vida, portanto, corra!
• Razão 5 – marketing pessoal cria novas oportunidades de negócios, e novas oportunidades de negócios, geralmente, significam mais dinheiro. Então aja agora!
• Razão 6 – um plano de marketing pessoal pressupõe que você conquistará outros ciclos de amizade, isto certamente dará uma nova perspectiva de prazer e satisfação a sua vida pessoal e profissional. Mexa-se!
• Razão 7 – o plano de marketing pessoal traz reconhecimento social pelos anos de esforços, estudos e trabalho. O que está esperando, ande!
• Razão 8 – maior status social é o que obterá com o sucesso profissional conseguido através de seu plano de marketing pessoal. Vá em frente!
• Razão 9 – a realização de seus sonhos de consumo, de seus sonhos de viagem e de muitos outros sonhos, poderá ser conquistada através do sucesso obtido com o marketing pessoal. Apresse-se!
• Razão 10 – a realização profissional traz uma sensação superior de satisfação. É como conquistar o cume do Everest, algo inexplicável. Porque você não tenta iniciar agora o seu desafio pessoal? Mas é preciso dar o primeiro passo. Aja agora!
Esperamos que todas estas boas razões tenham conseguido convencê-lo a tomar uma atitude para iniciar seu plano de gestão de carreira, por isto vamos mostrar o que significa este plano de marketing pessoal.
Um plano de marketing pessoal é algo fácil de ser implantado. Na verdade, trata-se de um conjunto de ações e ferramentas que, se utilizados em conjunto, ajudam a promover a carreira de um profissional.
Na primeira parte de um plano de marketing pessoal é preciso desenvolver as competências pessoais do profissional, aqueles atributos que fazem parte de seu comportamento, e que podem ter um impacto positivo em sua atuação profissional. Qualidades como auto-motivação, liderança, criatividade, bom humor, capacidade de produzir conhecimentos, relacionamento interpessoal e sua capacidade de sonhar são os atributos essenciais que precisam ser desenvolvidos e incorporados a sua carreira profissional.
A outra parte do plano de marketing consiste na aplicação de ferramentas para promoção pessoal. Construção de uma rede de relacionamentos (networking), criação de um site pessoal, utilização de cartões de visitas de uma maneira dinâmica, ter um sistema de relações públicas pessoal, dentre outras ferramentas, certamente ajudarão a promover sua carreira e sua imagem no mercado de trabalho.
Estes conceitos e ações precisam estar “amarrados” em um planejamento coerente, ou seja, ao seu “plano de marketing pessoal e profissional”.
Todos nós precisamos de motivação para realizar alguma tarefa, para enfrentar um desafio e para iniciar alguma empreitada. Implantar um plano de marketing em nossa vida pessoal e profissional é um desafio. Não sabemos ao certo o que iremos encontrar, certamente viveremos momentos de “pura adrenalina”, seremos colocados diante de situações inusitadas, mas tudo isto se justifica pela sensação de vitória e de sucesso que conseguiremos alcançar ao final desta caminhada. Boa sorte.
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O Caso Erin Brockovich e o Marketing Jurídico
O Caso Erin Brockovich e o Marketing Jurídico
Pequenos escritórios podem conquistar grandes contratos se souberem identificar oportunidades de mercado
"Sorte é o que acontece quando capacidade encontra-se com oportunidade ".
Sêneca
Analisar histórias reais de sucesso em captação de clientes pode ser bastante útil como modelo de marketing jurídico eficaz. Um bom exemplo é o filme “Erin Brockovich, Uma Mulher de Talento”, que teve Julia Roberts no papel principal. O enredo nos mostra os bastidores de um escritório de advocacia que se envolve numa investigação sobre a contaminação de água de uma pequena cidade dos EUA. A protagonista utiliza-se de qualidades pessoais e diversas estratégias, para convencer os cidadãos da cidade a cooperarem com ela, fazendo com que tenha em mãos um processo de 333 milhões de dólares. O estudo detalhado deste caso pode nos trazer diversas lições a serem implantadas em um plano de marketing de um escritório jurídico.
A historia é verídica, e nos mostra que oportunidades de negócios podem ser encontradas em qualquer lugar, desde que tenhamos determinação para buscá-las. Para entendermos melhor as ações de marketing jurídico utilizadas pela personagem principal é preciso analisar o contexto em que se desenrola o enredo.
No inicio do filme, Erin Brockovich, desempregada e desesperada para conseguir um emprego rapidamente, pois tinha três crianças para sustentar, consegue ser contratada para o cargo de arquivista de um escritório de advocacia, após insistir com o advogado proprietário que a contrate para uma fase de experiência. Neste ponto Erin demonstra grande capacidade de motivação, atitude pró-ativa e determinação para alcançar seus objetivos, qualidades essenciais para qualquer profissional que deseja obter sucesso.
Em seguida, percebendo que a função para a qual foi contratada não iria atender suas necessidades profissionais, Erin Brockovich busca encontrar outras possibilidades dentro do escritório, procurando processos no arquivo morto e clientes inativos, como forma de mostrar serviço e consolidar sua posição na empresa.
Ao encontrar um processo parado e “esquecido” no arquivo, Erin Brockovich “fareja” que ali pode haver uma boa oportunidade de negócios para o escritório, e pede autorização para investigar melhor o caso. Vai a campo e começa a entrevistar as pessoas mencionadas no processo. Durante as pesquisar que realiza, Erin se depara com documentos que comprovam a contaminação do reservatório de água de toda uma cidade por parte da empresa Pacific Gas & Electric, que teria causado a morte ou doenças de muitos de seus habitantes. A partir daí, em parceria com Ed Masry (Albert Finney), advogado sócio proprietário do escritório, ela inicia uma cruzada contra os responsáveis, envolvendo-se de corpo e alma na questão, inclusive com as famílias vítimas da poluição.
Ao analisarmos todos os acontecimentos desta história podemos aprender diversas lições de marketing que poderão ser utilizadas por qualquer escritório de advocacia:
Lição 1 – Ao pesquisar o mercado, as necessidades não satisfeitas do grupo de clientes afetados, e as injustiças que estavam ocorrendo, Erin Brockovich encontrou uma grande oportunidade de negócio.
Sugestão: É necessário pesquisar o mercado e identificar estas necessidades. Praticamente em todas as áreas da advocacia existem necessidades não satisfeitas que podem ser exploradas pelos escritórios para oferecer serviços novos aos clientes.
Lição 2 – Após encontrar uma oportunidade, Erin Brockovich foi a campo para expor a situação e “vender” a solução do problema aos clientes alvo. No início havia uma descrença geral dos potenciais clientes, por isso foram necessárias perseverança e capacidade de persuasão, para alcançar os objetivos e convencer as pessoas da importância dos serviços do escritório.
Sugestão: É necessário ter persistência ao vender uma nova idéia ao mercado, além de desenvolver a capacidade de comunicação e persuasão. Muitos escritórios chegam a identificar oportunidades de negócios, mas quando esbarram nas resistências iniciais dos clientes, o que é natural, desistem prematuramente, deixando de aproveitar grandes oportunidades.
Lição 3 – Este caso mostrou a importância de cultivar bons relacionamentos para conquistar a confiança das pessoas e conseguir que clientes já conquistados indicassem outros clientes, pois neste processo era fundamental que houvesse o maior número possível de pessoas apoiando a causa.
Sugestão: É fundamental utilizar sua rede de relacionamentos para conquistar outros clientes em potencial. Em geral os escritórios deixam de manter um relacionamento intensivo com seus clientes, mantendo uma atitude passiva e perdendo a oportunidade de utilizar estes contatos já realizados para conquistar novos clientes.
Lição 4 – Erin Brockovich dava muita atenção e interessava-se pelos clientes, envolvendo-se e participando de suas histórias e de suas vidas, o que foi fundamental para conquistar a confiança destes clientes.
Sugestão: É necessário desenvolver um interesse genuíno por seus clientes e suas necessidades. Esta é uma falha da maioria dos profissionais, que em geral não se interessam e dão pouca atenção a seus clientes, e por isso mesmo deixam de conquistar sua confiança e seu apoio.
Lição 5 – Erin Brockovich praticava o marketing de relacionamento mostrando o quanto conhecia sobre seus clientes. Na prática ela sabia descrever a história de cada uma das 634 pessoas que moveriam o processo contra a empresa Pacific Gas & Electric.
Sugestão: É Importante que o escritório demonstre claramente que conhece profundamente os problemas dos clientes, pois esta é uma ótima forma de conquistar-lhes a confiança e a lealdade.
Lição 5 – Em determinado momento, a historia mostra uma nova advogada, Tereza, visitando os mesmos clientes, para obter a assinatura nos contratos, e sua falta de êxito nessa tarefa, pois ao contrário de Erin Brockovich, Tereza pouco conhecia sobre os clientes, além de não manter um bom relacionamento com eles.
Sugestão: É necessário construir laços de afinidade e aproximação para conseguir a cooperação das pessoas. A falta de empatia e de interesse pode gerar resistências por parte dos clientes,
Lição 6 – Durante uma reunião na casa de um dos clientes para apresentar a proposta de honorários do escritório, quando foi proposta a comissão de 40% a título de honorários, houve um esfriamento do interesse dos participantes da reunião. Neste momento Erin Brockovich insiste para que o advogado Ed Masry aceite um “cafezinho” oferecido pelos clientes, como forma de mostrar empatia e aproximação, e passa a defender o valor do honorário mostrando os benefícios para todos de forma empática e convincente.
Sugestão: é necessário ter tranqüilidade para superar objeções e principalmente procurar defender seus pontos de vistas sem arrogância. Muitas vezes um relacionamento frio e distante pode afastar os clientes e evitar que eles assinem um contrato. Por isto é essencial manter um bom relacionamento e uma atitude de empatia com os clientes.
Lição 7 – O filme mostra Erin Brockovich em uma verdadeira cruzada contra a empresa responsável pela contaminação, envolvendo-se de corpo e alma na questão.
Sugestão: É fundamental que todo profissional procure envolver-se com paixão e determinação para alcançar seus objetivos, pois um envolvimento apaixonado consegue fazer com que projetos quase impossíveis possam ser alcançados.
Ao analisarmos esta história podemos perceber que a capacidade de conquistar clientes está relacionada a uma atitude pró-ativa dos membros do escritório.
Muitos advogados acreditam que os melhores contratos só são acessíveis a grandes escritórios, mas o caso apresentado demonstra justamente o contrário. Qualquer pequeno escritório, que fizer um profundo estudo de mercado em sua área de atividade e na sua região de atuação, conseguirá identificar situações sociais inadequadas, injustiças sendo praticadas, leis sendo transgredidas por empresas ou outros agentes sociais, que poderão suscitar grandes ações judiciais.
Instituições financeiras, empresas de telefonia, seguradoras, indústrias com alto grau de insalubridade e de interferência no meio ambiente, e outros grupos econômicos podem praticar atos que possam vir a suscitar ações jurídicas coletivas. Cabe aos operadores do Direito pesquisarem estes casos e outras situações similares, e empreenderem ações coletivas para salvaguardar os direitos dos cidadãos que estejam sendo lesados, vindo a gerar excelentes oportunidades de negócios na advocacia.
Mais do que reclamar de eventuais dificuldades de negócios no setor jurídico, aconselhemos os profissionais a levantarem de suas poltronas e de seus escritórios confortáveis, saírem de sua zona de conforto e irem a campo. Conversar com clientes em potencial, estudar o mercado, identificar necessidades não satisfeitas e oportunidades de negócios. Agindo assim, estarão pavimentando se seu caminho para o sucesso.
Fica aqui a nossa sugestão para que os advogados assistam este filme, que poderá inspirá-los a assumir uma atitude pró-ativa de busca inteligente de oportunidades de mercado.
Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, escritor, palestrante, consultor e especialista em marketing jurídico e gestão de escritórios de advocacia.
e-mail arilima@arilima.com
site www.arilima.com
fone – 31 3324 1861
Prezado Advogado, bom dia.
Gostaríamos convidá-lo a participar de nosso Seminário sobre Gestão e Marketing para Escritórios de Advocacia, VIA INTERNET - ON LINE, nos dias 28 e 29 de Setembro de 2010, das 19 às 22 horas.
Lembramos que as vagas são limitadas a 20 pessoas, em virtude do dimensionamento da sala de Videoconferência, motivo pelo qual solicitamos que as inscrições sejam realizadas com antecedência.
As inscrições podem ser feitas através deste e-mail
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Caro Vendedor,
Somos uma empresa especializada em treinamento para o setor automobilístico e gostaríamos de convidá-los a participar de nossa próxima turma do curso MARKETING E VENDAS PARA O SETOR AUTOMOBILÍSTICO, nos dias 21 e 22 de setembro, das 19 às 22 horas, em Sala Virtual, do tipo teleconferência.
O treinamento VIA INTERNET é hoje uma realidade nos principais países desenvolvidos e também no Brasil.
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Pequenos escritórios podem conquistar grandes contratos se souberem identificar oportunidades de mercado
"Sorte é o que acontece quando capacidade encontra-se com oportunidade ".
Sêneca
Analisar histórias reais de sucesso em captação de clientes pode ser bastante útil como modelo de marketing jurídico eficaz. Um bom exemplo é o filme “Erin Brockovich, Uma Mulher de Talento”, que teve Julia Roberts no papel principal. O enredo nos mostra os bastidores de um escritório de advocacia que se envolve numa investigação sobre a contaminação de água de uma pequena cidade dos EUA. A protagonista utiliza-se de qualidades pessoais e diversas estratégias, para convencer os cidadãos da cidade a cooperarem com ela, fazendo com que tenha em mãos um processo de 333 milhões de dólares. O estudo detalhado deste caso pode nos trazer diversas lições a serem implantadas em um plano de marketing de um escritório jurídico.
A historia é verídica, e nos mostra que oportunidades de negócios podem ser encontradas em qualquer lugar, desde que tenhamos determinação para buscá-las. Para entendermos melhor as ações de marketing jurídico utilizadas pela personagem principal é preciso analisar o contexto em que se desenrola o enredo.
No inicio do filme, Erin Brockovich, desempregada e desesperada para conseguir um emprego rapidamente, pois tinha três crianças para sustentar, consegue ser contratada para o cargo de arquivista de um escritório de advocacia, após insistir com o advogado proprietário que a contrate para uma fase de experiência. Neste ponto Erin demonstra grande capacidade de motivação, atitude pró-ativa e determinação para alcançar seus objetivos, qualidades essenciais para qualquer profissional que deseja obter sucesso.
Em seguida, percebendo que a função para a qual foi contratada não iria atender suas necessidades profissionais, Erin Brockovich busca encontrar outras possibilidades dentro do escritório, procurando processos no arquivo morto e clientes inativos, como forma de mostrar serviço e consolidar sua posição na empresa.
Ao encontrar um processo parado e “esquecido” no arquivo, Erin Brockovich “fareja” que ali pode haver uma boa oportunidade de negócios para o escritório, e pede autorização para investigar melhor o caso. Vai a campo e começa a entrevistar as pessoas mencionadas no processo. Durante as pesquisar que realiza, Erin se depara com documentos que comprovam a contaminação do reservatório de água de toda uma cidade por parte da empresa Pacific Gas & Electric, que teria causado a morte ou doenças de muitos de seus habitantes. A partir daí, em parceria com Ed Masry (Albert Finney), advogado sócio proprietário do escritório, ela inicia uma cruzada contra os responsáveis, envolvendo-se de corpo e alma na questão, inclusive com as famílias vítimas da poluição.
Ao analisarmos todos os acontecimentos desta história podemos aprender diversas lições de marketing que poderão ser utilizadas por qualquer escritório de advocacia:
Lição 1 – Ao pesquisar o mercado, as necessidades não satisfeitas do grupo de clientes afetados, e as injustiças que estavam ocorrendo, Erin Brockovich encontrou uma grande oportunidade de negócio.
Sugestão: É necessário pesquisar o mercado e identificar estas necessidades. Praticamente em todas as áreas da advocacia existem necessidades não satisfeitas que podem ser exploradas pelos escritórios para oferecer serviços novos aos clientes.
Lição 2 – Após encontrar uma oportunidade, Erin Brockovich foi a campo para expor a situação e “vender” a solução do problema aos clientes alvo. No início havia uma descrença geral dos potenciais clientes, por isso foram necessárias perseverança e capacidade de persuasão, para alcançar os objetivos e convencer as pessoas da importância dos serviços do escritório.
Sugestão: É necessário ter persistência ao vender uma nova idéia ao mercado, além de desenvolver a capacidade de comunicação e persuasão. Muitos escritórios chegam a identificar oportunidades de negócios, mas quando esbarram nas resistências iniciais dos clientes, o que é natural, desistem prematuramente, deixando de aproveitar grandes oportunidades.
Lição 3 – Este caso mostrou a importância de cultivar bons relacionamentos para conquistar a confiança das pessoas e conseguir que clientes já conquistados indicassem outros clientes, pois neste processo era fundamental que houvesse o maior número possível de pessoas apoiando a causa.
Sugestão: É fundamental utilizar sua rede de relacionamentos para conquistar outros clientes em potencial. Em geral os escritórios deixam de manter um relacionamento intensivo com seus clientes, mantendo uma atitude passiva e perdendo a oportunidade de utilizar estes contatos já realizados para conquistar novos clientes.
Lição 4 – Erin Brockovich dava muita atenção e interessava-se pelos clientes, envolvendo-se e participando de suas histórias e de suas vidas, o que foi fundamental para conquistar a confiança destes clientes.
Sugestão: É necessário desenvolver um interesse genuíno por seus clientes e suas necessidades. Esta é uma falha da maioria dos profissionais, que em geral não se interessam e dão pouca atenção a seus clientes, e por isso mesmo deixam de conquistar sua confiança e seu apoio.
Lição 5 – Erin Brockovich praticava o marketing de relacionamento mostrando o quanto conhecia sobre seus clientes. Na prática ela sabia descrever a história de cada uma das 634 pessoas que moveriam o processo contra a empresa Pacific Gas & Electric.
Sugestão: É Importante que o escritório demonstre claramente que conhece profundamente os problemas dos clientes, pois esta é uma ótima forma de conquistar-lhes a confiança e a lealdade.
Lição 5 – Em determinado momento, a historia mostra uma nova advogada, Tereza, visitando os mesmos clientes, para obter a assinatura nos contratos, e sua falta de êxito nessa tarefa, pois ao contrário de Erin Brockovich, Tereza pouco conhecia sobre os clientes, além de não manter um bom relacionamento com eles.
Sugestão: É necessário construir laços de afinidade e aproximação para conseguir a cooperação das pessoas. A falta de empatia e de interesse pode gerar resistências por parte dos clientes,
Lição 6 – Durante uma reunião na casa de um dos clientes para apresentar a proposta de honorários do escritório, quando foi proposta a comissão de 40% a título de honorários, houve um esfriamento do interesse dos participantes da reunião. Neste momento Erin Brockovich insiste para que o advogado Ed Masry aceite um “cafezinho” oferecido pelos clientes, como forma de mostrar empatia e aproximação, e passa a defender o valor do honorário mostrando os benefícios para todos de forma empática e convincente.
Sugestão: é necessário ter tranqüilidade para superar objeções e principalmente procurar defender seus pontos de vistas sem arrogância. Muitas vezes um relacionamento frio e distante pode afastar os clientes e evitar que eles assinem um contrato. Por isto é essencial manter um bom relacionamento e uma atitude de empatia com os clientes.
Lição 7 – O filme mostra Erin Brockovich em uma verdadeira cruzada contra a empresa responsável pela contaminação, envolvendo-se de corpo e alma na questão.
Sugestão: É fundamental que todo profissional procure envolver-se com paixão e determinação para alcançar seus objetivos, pois um envolvimento apaixonado consegue fazer com que projetos quase impossíveis possam ser alcançados.
Ao analisarmos esta história podemos perceber que a capacidade de conquistar clientes está relacionada a uma atitude pró-ativa dos membros do escritório.
Muitos advogados acreditam que os melhores contratos só são acessíveis a grandes escritórios, mas o caso apresentado demonstra justamente o contrário. Qualquer pequeno escritório, que fizer um profundo estudo de mercado em sua área de atividade e na sua região de atuação, conseguirá identificar situações sociais inadequadas, injustiças sendo praticadas, leis sendo transgredidas por empresas ou outros agentes sociais, que poderão suscitar grandes ações judiciais.
Instituições financeiras, empresas de telefonia, seguradoras, indústrias com alto grau de insalubridade e de interferência no meio ambiente, e outros grupos econômicos podem praticar atos que possam vir a suscitar ações jurídicas coletivas. Cabe aos operadores do Direito pesquisarem estes casos e outras situações similares, e empreenderem ações coletivas para salvaguardar os direitos dos cidadãos que estejam sendo lesados, vindo a gerar excelentes oportunidades de negócios na advocacia.
Mais do que reclamar de eventuais dificuldades de negócios no setor jurídico, aconselhemos os profissionais a levantarem de suas poltronas e de seus escritórios confortáveis, saírem de sua zona de conforto e irem a campo. Conversar com clientes em potencial, estudar o mercado, identificar necessidades não satisfeitas e oportunidades de negócios. Agindo assim, estarão pavimentando se seu caminho para o sucesso.
Fica aqui a nossa sugestão para que os advogados assistam este filme, que poderá inspirá-los a assumir uma atitude pró-ativa de busca inteligente de oportunidades de mercado.
Ari Lima
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Lembramos que as vagas são limitadas a 20 pessoas, em virtude do dimensionamento da sala de Videoconferência, motivo pelo qual solicitamos que as inscrições sejam realizadas com antecedência.
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Inovação e Espírito Empreendedor na Advocacia
Inovação e Espírito Empreendedor na Advocacia
Melhoria contínua e diferenciação são os pilares de um empreendimento de sucesso
“A criatividade não depende de inspiração, mas de estudo árduo: um ato de vontade!”
Peter Drucker
Os desafios de um escritório jurídico exigem, cada vez mais, atitudes e práticas diferenciadas e inovadoras. Além disso, é preciso ter coragem para arriscar na busca do novo, ou seja, ter espírito empreendedor para identificar e explorar as novas oportunidades de mercado. Estes dois conceitos, Inovação e Espírito Empreendedor, são a essência das empresas que estão se destacando no mercado. No entanto, essas competências, tão fundamentais, não nascem com os advogados e, muito menos, são ensinadas nas faculdades de Direito. Por isso, elas precisam ser desenvolvidas, obrigatoriamente, por todos aqueles que pretendem conquistar o sucesso na advocacia.
Em seu livro “Inovação e Espírito Empreendedor – práticas e princípios” (Livraria Pioneira Editora, 1985), Peter Drucker, uma das maiores autoridades mundiais em administração de empresas, em todos os tempos, desenvolveu um verdadeiro tratado sobre esse tema, mostrando, essencialmente, duas ideias:
• primeira: a prática da inovação e do empreendedorismo é possível de ser aprendida e desenvolvida por qualquer gestor.
• segunda: é fundamental que as empresas sistematizem esses conceitos, incorporando-os às rotinas e práticas diárias de seus dirigentes e colaboradores, tornando o resultado da inovação e do empreendedorismo, não apenas um ato voluntário de alguns, mas resultado cotidiano de toda a organização.
Os escritórios de advocacia certamente são empresas e devem ser tratados como tal. Por isso, para que uma banca jurídica possa sair do “oceano vermelho”, ou seja, da competição acirrada, e mergulhar no “oceano azul”, que é a parte mais lucrativa e próspera do mercado, ele precisa incorporar tanto a inovação quanto o espírito empreendedor, como parte integrante de suas estratégias gerenciais e de marketing.
Os conceitos de “oceano azul” e “oceano vermelho” foram concebidos a partir do estudo da “estratégia do oceano azul”, um formato de competição empresarial que, essencialmente, procura descobrir nichos de mercados não explorados, que sejam verdadeiras “minas” de oportunidades de negócios. Nesse sentido, o desenvolvimento de uma estratégia de sucesso pressupõe a criação e a implantação de praticas de inovação e de empreendedorismo nos escritórios de advocacia.
O melhor estudo dessa estratégia foi desenvolvido pelos autores do livro “A Estratégia do Oceano Azul”, Chan Kim e Renée Mauborgne, (Editora Campus, 2005).
A Prática da Inovação
A empresa inovadora, ao contrário da empresa estagnada, possui uma cultura de criatividade no comportamento e na prática cotidiana de seu pessoal. Inovar é a regra e não a exceção. Para isso, ela precisa criar mecanismos que estimulem as pessoas a inovarem sistematicamente. Infelizmente, essa não é a prática da maioria das organizações.
Em geral, quando uma nova ideia é apresentada por alguém dentro de uma empresa, essa pessoa é criticada e algumas vezes até taxada de louca ou inconseqüente. Por causa desses paradigmas, que são conceitos arraigados nas empresas, muitas idéias “morrem” antes de “nascerem”, infelizmente.
Reuniões de Brainstorming, que numa tradução livre seria “tempestade de ideias”, são uma das melhores ferramentas para gerar cultura de inovação e criatividade dentro das empresas.
O Brainstorming é uma maneira eficaz de gerar muitas idéias sobre um assunto-problema específico e, a partir daí, determinar qual delas é a melhor solução. Um dos formatos de Brainstorming é a reunião de um grupo de pessoas, que deve ser realizada em um ambiente descontraído. Os participantes da reunião ficam à vontade para brincar, deixando suas mentes mais criativas e, portanto, mais predispostas à produzir melhores ideias.
Todas sessão de Brainstorming requer um facilitador, que deve incentivar a participação e a colocação das ideias por escrito. Por isso, é importante que haja um espaço de reflexão e um lugar onde se possa escrever as ideias, como um quadro branco ou um flip chart.
O passo a passo do Brainstorming:
1. defina o problema ou questão como um desafio criativo. Defina um limite de tempo, de 30 minutos, por exemplo, e crie um limite de número de idéias: 40, no mínimo.
2. uma vez iniciado o brainstorming, os participantes devem apresentar soluções para o problema, enquanto o facilitador escreve-as - geralmente em um quadro branco ou flip-chart - para que todos possam ver. Não deve haver absolutamente nenhuma censura ou crítica às idéias, não importa quão estúpida ou impossível possa ser a sugestão, ela deve ser escrita.
3. Ao final do tempo estipulado, selecione as cinco melhores ideias com a concordância de todos.
4. Anote cerca de cinco critérios de avaliação das melhores ideias para resolver o problema.
5. Dê a cada ideia uma pontuação de 0 a 5 pontos, dependendo de quão bem ela atenda a cada critério. Tendo sido todas as ideias marcadas por todos os critérios, somar as pontuações.
6. A idéia com maior pontuação será a melhor solução para o problema.
Essa é apenas uma das ferramentas para incentiva a criatividade e o processo de inovação numa organização, existem outras. O essencial é que se crie a cultura e o estímulo à pratica da inovação dentro da empresa.
A prática do Espírito Empreendedor
O empreendedor vive no futuro, buscando encontrar novas oportunidades de negócios e viabilizá-las através da inovação, e da coragem de enfrentar o desconhecido, desbravando horizontes empresariais inexplorados.
Michael Gerber, em seu livro “O Mito do Empreendedor”, (Editora Saraiva, 1986), nos ensina: “trabalhe o seu negócio, e não em seu negócio”. Ele quer dizer com isso, essencialmente, que todo empresário deveria se dedicar prioritariamente a desenvolver continuamente o conceito do empreendimento em vez de se tornar apenas um funcionário “burocrático” do próprio negócio.
No caso dos escritórios de advocacia, é comum encontrarmos advogados que foram empreendedores e inovadores no inicio da profissão, quando eram obrigados a “se virar”, para viabilizar o negócio. Como o passar do tempo ficam acomodados e o empreendimento acaba perdendo o vigor e se tornando um escritório obsoleto e pouco lucrativo.
Praticar o espírito empreendedor é incorporar ao dia a dia da organização uma cultura de busca de oportunidades, de forma sistemática. Essa tarefa é bastante complexa, pois empreendedorismo significa mudanças contínuas, o que, em geral, forçam pessoas e organizações a saírem da “zona de conforto”. Essa prática impele as organizações à superarem a acomodação natural de todo empreendimento.
Pode-se pensar que existe um conflito entre métodos gerenciais rígidos e espírito empreendedor, pois aparentemente a padronização das rotinas de um escritório se contrapõe ao empreendedorismo. No entanto, esse conflito é apenas ilusório, pois é possível, e altamente necessário, para o sucesso continuado de qualquer empreendimento, que a organização incorpore em sua essência um processo de melhoria contínua, ou seja, mudanças sistemáticas, com o objetivo de buscar a excelência em todas as atividades fins do escritório.
Encontrar, conquistar e fidelizar clientes
A essência da empresa inovadora e empreendedora deve ser basicamente: encontrar, conquistar e fidelizar clientes continuamente e de forma sistemática.
Segundo Michael Gerber, o símbolo máximo do empresário empreendedor foi Ray Kroc, fundador do McDonald’s. Kroc, desde cedo, enxergou que na McDonald’s, o produto não era o hambúrguer, mas a empresa, por isso ele passou a desenvolver e aperfeiçoar continuamente a própria empresa em lugar de focar no produto. O produto era para ele o resultado de uma “máquina” que operava sistematicamente através de métodos e procedimentos estudados detalhadamente de forma a identificar, conquistar e fidelizar clientes.
Neste sentido defendemos que uma banca jurídica deve também ser um sistema montado para oferecer serviços sempre previsíveis e adequados às necessidades de um público-alvo que, nesse caso, são os “clientes ideais” do escritório. Assim, o escritório de advocacia pode passar a ser um empreendimento organizado através de sistemas e métodos padronizados para oferecer serviços invariavelmente de qualidade aos clientes, mas que contenha em sua essência a cultura da melhoria contínua, através da inovação e do espírito empreendedor.
Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, escritor, consultor, e palestrante especialista em marketing jurídico e gestão de escritórios de advocacia.
Site, www.arilima.com, e-mail arilima@arilima.com e contato (31) 8813-5871
visaojuridica@criativo.art.br
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Em seu livro “Inovação e Espírito Empreendedor – práticas e princípios” (Livraria Pioneira Editora, 1985), Peter Drucker, uma das maiores autoridades mundiais em administração de empresas, em todos os tempos, desenvolveu um verdadeiro tratado sobre esse tema, mostrando, essencialmente, duas ideias:
• primeira: a prática da inovação e do empreendedorismo é possível de ser aprendida e desenvolvida por qualquer gestor.
• segunda: é fundamental que as empresas sistematizem esses conceitos, incorporando-os às rotinas e práticas diárias de seus dirigentes e colaboradores, tornando o resultado da inovação e do empreendedorismo, não apenas um ato voluntário de alguns, mas resultado cotidiano de toda a organização.
Os escritórios de advocacia certamente são empresas e devem ser tratados como tal. Por isso, para que uma banca jurídica possa sair do “oceano vermelho”, ou seja, da competição acirrada, e mergulhar no “oceano azul”, que é a parte mais lucrativa e próspera do mercado, ele precisa incorporar tanto a inovação quanto o espírito empreendedor, como parte integrante de suas estratégias gerenciais e de marketing.
Os conceitos de “oceano azul” e “oceano vermelho” foram concebidos a partir do estudo da “estratégia do oceano azul”, um formato de competição empresarial que, essencialmente, procura descobrir nichos de mercados não explorados, que sejam verdadeiras “minas” de oportunidades de negócios. Nesse sentido, o desenvolvimento de uma estratégia de sucesso pressupõe a criação e a implantação de praticas de inovação e de empreendedorismo nos escritórios de advocacia.
O melhor estudo dessa estratégia foi desenvolvido pelos autores do livro “A Estratégia do Oceano Azul”, Chan Kim e Renée Mauborgne, (Editora Campus, 2005).
A Prática da Inovação
A empresa inovadora, ao contrário da empresa estagnada, possui uma cultura de criatividade no comportamento e na prática cotidiana de seu pessoal. Inovar é a regra e não a exceção. Para isso, ela precisa criar mecanismos que estimulem as pessoas a inovarem sistematicamente. Infelizmente, essa não é a prática da maioria das organizações.
Em geral, quando uma nova ideia é apresentada por alguém dentro de uma empresa, essa pessoa é criticada e algumas vezes até taxada de louca ou inconseqüente. Por causa desses paradigmas, que são conceitos arraigados nas empresas, muitas idéias “morrem” antes de “nascerem”, infelizmente.
Reuniões de Brainstorming, que numa tradução livre seria “tempestade de ideias”, são uma das melhores ferramentas para gerar cultura de inovação e criatividade dentro das empresas.
O Brainstorming é uma maneira eficaz de gerar muitas idéias sobre um assunto-problema específico e, a partir daí, determinar qual delas é a melhor solução. Um dos formatos de Brainstorming é a reunião de um grupo de pessoas, que deve ser realizada em um ambiente descontraído. Os participantes da reunião ficam à vontade para brincar, deixando suas mentes mais criativas e, portanto, mais predispostas à produzir melhores ideias.
Todas sessão de Brainstorming requer um facilitador, que deve incentivar a participação e a colocação das ideias por escrito. Por isso, é importante que haja um espaço de reflexão e um lugar onde se possa escrever as ideias, como um quadro branco ou um flip chart.
O passo a passo do Brainstorming:
1. defina o problema ou questão como um desafio criativo. Defina um limite de tempo, de 30 minutos, por exemplo, e crie um limite de número de idéias: 40, no mínimo.
2. uma vez iniciado o brainstorming, os participantes devem apresentar soluções para o problema, enquanto o facilitador escreve-as - geralmente em um quadro branco ou flip-chart - para que todos possam ver. Não deve haver absolutamente nenhuma censura ou crítica às idéias, não importa quão estúpida ou impossível possa ser a sugestão, ela deve ser escrita.
3. Ao final do tempo estipulado, selecione as cinco melhores ideias com a concordância de todos.
4. Anote cerca de cinco critérios de avaliação das melhores ideias para resolver o problema.
5. Dê a cada ideia uma pontuação de 0 a 5 pontos, dependendo de quão bem ela atenda a cada critério. Tendo sido todas as ideias marcadas por todos os critérios, somar as pontuações.
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Essa é apenas uma das ferramentas para incentiva a criatividade e o processo de inovação numa organização, existem outras. O essencial é que se crie a cultura e o estímulo à pratica da inovação dentro da empresa.
A prática do Espírito Empreendedor
O empreendedor vive no futuro, buscando encontrar novas oportunidades de negócios e viabilizá-las através da inovação, e da coragem de enfrentar o desconhecido, desbravando horizontes empresariais inexplorados.
Michael Gerber, em seu livro “O Mito do Empreendedor”, (Editora Saraiva, 1986), nos ensina: “trabalhe o seu negócio, e não em seu negócio”. Ele quer dizer com isso, essencialmente, que todo empresário deveria se dedicar prioritariamente a desenvolver continuamente o conceito do empreendimento em vez de se tornar apenas um funcionário “burocrático” do próprio negócio.
No caso dos escritórios de advocacia, é comum encontrarmos advogados que foram empreendedores e inovadores no inicio da profissão, quando eram obrigados a “se virar”, para viabilizar o negócio. Como o passar do tempo ficam acomodados e o empreendimento acaba perdendo o vigor e se tornando um escritório obsoleto e pouco lucrativo.
Praticar o espírito empreendedor é incorporar ao dia a dia da organização uma cultura de busca de oportunidades, de forma sistemática. Essa tarefa é bastante complexa, pois empreendedorismo significa mudanças contínuas, o que, em geral, forçam pessoas e organizações a saírem da “zona de conforto”. Essa prática impele as organizações à superarem a acomodação natural de todo empreendimento.
Pode-se pensar que existe um conflito entre métodos gerenciais rígidos e espírito empreendedor, pois aparentemente a padronização das rotinas de um escritório se contrapõe ao empreendedorismo. No entanto, esse conflito é apenas ilusório, pois é possível, e altamente necessário, para o sucesso continuado de qualquer empreendimento, que a organização incorpore em sua essência um processo de melhoria contínua, ou seja, mudanças sistemáticas, com o objetivo de buscar a excelência em todas as atividades fins do escritório.
Encontrar, conquistar e fidelizar clientes
A essência da empresa inovadora e empreendedora deve ser basicamente: encontrar, conquistar e fidelizar clientes continuamente e de forma sistemática.
Segundo Michael Gerber, o símbolo máximo do empresário empreendedor foi Ray Kroc, fundador do McDonald’s. Kroc, desde cedo, enxergou que na McDonald’s, o produto não era o hambúrguer, mas a empresa, por isso ele passou a desenvolver e aperfeiçoar continuamente a própria empresa em lugar de focar no produto. O produto era para ele o resultado de uma “máquina” que operava sistematicamente através de métodos e procedimentos estudados detalhadamente de forma a identificar, conquistar e fidelizar clientes.
Neste sentido defendemos que uma banca jurídica deve também ser um sistema montado para oferecer serviços sempre previsíveis e adequados às necessidades de um público-alvo que, nesse caso, são os “clientes ideais” do escritório. Assim, o escritório de advocacia pode passar a ser um empreendimento organizado através de sistemas e métodos padronizados para oferecer serviços invariavelmente de qualidade aos clientes, mas que contenha em sua essência a cultura da melhoria contínua, através da inovação e do espírito empreendedor.
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Dilemas do Advogado na Gestão do Escritório
Dilemas do Advogado na Gestão do Escritório
Cada escritório jurídico tem um estilo diferente baseado na personalidade de seus profissionais
“Seu negócio nada mais é do que uma nítida imagem de quem você é”
Michael E. Gerber
O líder de um escritório de advocacia deve ser ao mesmo tempo um técnico, um gerente e um empreendedor com competência nessas três áreas. Estes atributos em um profissional são imprescindíveis para gerar um escritório de sucesso. O técnico produz os conhecimentos necessários para atender às demandas de seus clientes, o gerente administra a entrega destas demandas nos prazos determinados com um padrão de qualidade adequado, e o empreendedor se incumbe de produzir inovações contínuas para prestar serviços cada vez melhores, buscando identificar e oferecer novos serviços baseados em necessidades não satisfeitas.
Nesse sentido, o dilema básico de um escritório é: como encontrar um advogado eficaz com essas três competências, ou conseguir unir dois ou mais sócios com competências complementares. Infelizmente, estas duas situações são difíceis de serem conquistadas, tendo em vista a maneira como as instituições de ensino sempre formaram seus advogados. Por isto, acreditamos ser possível e necessário desenvolver estes atributos para alcançar o sucesso na advocacia.
Para entendermos melhor a situação que encontramos na grande maioria dos escritórios que temos contato através de nossas consultorias e treinamentos, vamos analisar o dilema que ocorre no dia a dia de muitos advogados que resolvem se estabelecer por conta própria.
Imaginemos um exemplo fictício, o Dr. Juarez Alvarenga. Advogado brilhante que, aos trinta anos, cinco de formado, com uma pós-graduação, que trabalha em um escritório de médio porte. Um belo dia esse profissional, cheio de ilusões e aborrecido com algum fato corriqueiro do escritório, resolve deixar seu emprego e se estabelecer por conta própria. Diríamos que teve um “ataque de empreendedorismo agudo” para usarmos uma figura de linguagem, e “demitiu” seu patrão, ou seja, daqui prá frente ele será seu próprio chefe.
Em seus devaneios empresariais, o “herói” de nossa história chega a imaginar que o céu é o limite. Muito sucesso, dinheiro e reconhecimento profissional o esperam, pois, afinal, agora ele é o patrão e não existe mais ninguém para atrapalhar seu caminho rumo à realização profissional. A realidade, porém, será bem diferente do que ele imaginou a princípio.
Sabemos que cada advogado tem três tipos de personalidades coabitando um só corpo. Ele é, ao mesmo tempo, um técnico, um gerente e um empreendedor. Claro que estas personalidades vivem brigando entre si, disputando o comando das ações deste profissional. Cada uma delas tentará suplantar as outras duas para liderar o processo de construção do novo empreendimento. Fazendo uma generalização, diríamos que, dada a sua formação, cada advogado seria em média 80% técnico, 10% empreendedor e 10% gerente.
No momento em que o Dr. Juarez decidiu montar o próprio escritório, sua personalidade empreendedora tomou o controle da situação. Nesse instante, mesmo estando em minoria, o empreendedor, antes adormecido, acorda e começa a assumiu compromissos incompatíveis com as vontades e expectativas do “técnico” e do “gerente” que habitam neste advogado. O empreendedor assumiu o comando porque só mesmo uma coragem empreendedora seria capaz de fazer o advogado, Dr. Juarez, tomar a decisão de deixar um lugar seguro como seu antigo emprego e trabalhar por conta própria.
Todos já vivemos situação similar em nossas vidas. Duas ou mais vontades conflitantes coabitando um só corpo. Quem nunca tomou a decisão de fazer um regime alimentar, parar de fumar, começar a fazer exercícios ou realizar uma mudança qualquer, que seja necessária em nossas vidas, para, em seguida, desistir de tal intenção na primeira adversidade. Não é que as pessoas não queiram manter o compromisso inicial, acontece que temos dificuldade de cumprir esse tipo de promessa em função da impossibilidade de controlar um condicionamento há muito arraigado em nosso comportamento.
O fumante brigando com o não fumante, o gordo brigando com o magro, o organizado brigando com o desorganizado, o atleta brigando com o preguiçoso, e todos habitando um só corpo. São disputas que ocorrem diariamente na vida de milhões de pessoas. A força de vontade daquele que quer e precisa mudar contra o condicionamento e a resistência daquele que deseja manter o comportamento anterior.
Assim, dentro de cada advogado que irá se estabelecer por conta própria ocorrerá uma luta feroz entre três personalidades distintas. O técnico que deseja apenas ter paz e tranquilidade para se dedicar aos seus estudos e processos, e ao crescimento profissional. O empreendedor, com sua alma inquieta, desejando o novo. Ele quer viver uma aventura a cada dia, deseja inovar, criar, mudar, alcançar novos horizontes. E o gerente, um organizador compulsivo, que não consegue conviver com a bagunça criada pelo empreendedor nem com a omissão administrativa do técnico. Para ele só há um jeito, manter os outros dois na rédea curta.
O empreendedor odeia o gerente que quer lhe impor limites, cortar custos, coibir sua criatividade, e também desdenha do técnico, que para ele é um acomodado, vive isolado em seu “mundinho” de tarefas e estudos. O técnico deixou seu antigo emprego para se livrar do patrão e agora arranjou dois outros inimigos, que querem lhe impor regras ou provocar o caos em suas atividades. Definitivamente eles não se entendem.
Voltando ao Dr. Juarez, nosso herói junta todas as suas econômicas, conquistadas ao longo dos últimos cinco anos, aluga uma bela sala comercial, contrata uma secretária simpática, e monta uma infra-estrutura com móveis, computadores, manda fazer seu cartão de visitas e até um folder para divulgar os serviços de seu novo empreendimento. Investiu em muitas coisas, menos no essencial, um plano de negócios, tão necessário ao sucesso do empreendimento.
Agora vamos dar um salto de seis meses na trajetória deste escritório recém criado. Pra começo de conversa, os bons clientes não vieram como nosso aprendiz de empreendedor previra. No entanto apareceram alguns negócios que trouxeram bastante trabalho e pouco lucro. Aquele tipo de processo judicial que não interessou aos outros escritórios e que o Dr. Juarez, em função de sua necessidade de pagar as contas, foi obrigado a atender. Ele agora trabalha doze horas por dia e mal consegue pagar as contas do escritório. Mas ainda tem esperança de um dia ver sua situação melhorar.
Precisa fazer algo urgentemente, pois afinal agora ele tem de pagar o aluguel todo mês, condomínio, salário da secretária, e muitas outras despesas que apareceram como num “passe de mágica”. E, pior de tudo, não tem mais seu abençoado salário no final do mês, como antigamente.
Agora o Dr. Juarez está vivendo um dilema, talvez o começo de um pesadelo. Ele é um técnico, muito competente por sinal, mas o seu empreendimento exige mais do que isso, precisa ser administrado. Logo descobre que seu ímpeto empreendedor tem de dar lugar a outra personalidade sua, que estava adormecida, o gerente. Quando os primeiros sintomas do caos em seu escritório começam a ocorrer, ele perceber que precisa se organizar, controlar, cobrar e planejar. Todas essas são tarefas para um gestor. Nessa hora o Dr. Juarez libera seu lado gerente e prende o técnico e o empreendedor, que, aliás, é o responsável por toda a bagunça criada.
Mais ou menos neste período, nosso advogado começa a se questionar se a decisão de sair do antigo emprego - um lugar pacato e ordeiro - onde ele “era feliz e não sabia”, foi realmente acertada. Mas agora é tarde, e ele chama o gerente para tentar concertar as coisas. Ocorre que o gerente, que está no comando, é uma espécie de tirano compulsivo. Exige ordem, disciplina, sacrifícios e muito trabalho em tarefas que, sinceramente, nosso ilustre advogado não está disposto a realizar.
Assim, o Dr. Juarez descobre a dura realidade. Ele não é um empresário completo, não é um empreendedor, muito menos um gerente, ele é apenas um advogado competente, um simples técnico, que almeja, um dia, ser um grande advogado.
No entanto o problema persiste, seu escritório precisa mais do que um simples técnico, precisa da coragem e do espírito inovador de um empresário empreendedor, e também do espírito pragmático e organizado de um gerente eficaz. Atributos que o Dr. Juarez não possui. E ele acaba de descobrir esta dura realidade.
Antes que o prezado leitor possa tirar conclusões precipitadas e achar que não há solução para os pequenos escritórios e para os jovens advogados que desejam se estabelecer no concorrido mercado jurídico, vamos ajudar o Dr. Juarez a encontra uma solução para os seus problemas.
Pra começo de conversa, uma sociedade de advogados, assim como uma empresa, não pode começar a partir de um impulso momentâneo. Deve ser fruto de grande reflexão, de um estudo de mercado, e de um planejamento criterioso, ou seja, da elaboração de um “plano de negócio”.
Se o Dr. Juarez fosse um advogado com boa formação gerencial e uma forte aptidão empreendedora, um profissional com suas três personalidades bem equilibradas, então seria possível iniciar um negocio sozinho e, à medida que o escritório fosse crescendo, ele poderia trazer ajuda e dividir responsabilidades com outros profissionais. Como não é o caso, ele precisa iniciar seu empreendimento, por exemplo, em sociedade com dois outros advogados que tenham personalidades e aptidões complementares.
Um dos sócios pode ser o responsável pela área comercial do escritório, seria aquele que tivesse o espírito empreendedor. O outro, com perfil gerencial, poderia ficar com a responsabilidade administrativa e, claro, o Dr. Juarez seria o responsável pela área técnica. Essa divisão de responsabilidades não significa apenas uma divisão de tarefa, pois é claro que todos os advogados terão que dar sua contribuição na elaboração e acompanhamento dos processos do escritório.
Um escritório de advocacia, assim como uma empresa, precisa ser organizado em torno de funções e responsabilidades e não em torno de pessoas. Precisa ter um organograma funcional. Também é necessário saber encaixar os profissionais na estrutura da empresa, de acordo com seus talentos, competências e habilidades naturais e aprendidas.
Um advogado com vocação e conhecimento apenas na área técnica terá dificuldades de desempenhar bem as funções de um gerente comercial do escritório. Também um profissional que prefere se relacionar com os clientes e que tenha grande habilidade de comunicação interpessoal, mas com pouco jeito para serviços burocráticos, será melhor aproveitado na área comercial do escritório. É preciso ter bom senso e inteligência para saber utilizar adequadamente o potencial de cada profissional.
Tanto o fracasso como o sucesso em um empreendimento não são frutos da sorte ou do acaso, na verdade são resultados da pratica dos gestores desse empreendimento e do projeto a partir do qual ele foi elaborado.
Um escritório de sucesso precisa dessas três praticas apontadas anteriormente. É necessário ter competência jurídica e produzir serviços de excelente qualidade. Esta é a função do técnico. Precisa entregar os serviços nos prazos contratados, de forma ordeira e organizada, recebendo os honorários dos clientes e pagando os fornecedores e colaboradores, e ainda gerar lucros para proporcionar o crescimento do empreendimento. Essa é a função do gerente.
Finalmente a banca precisa de inovação empreendedora para poder competir, se diferenciar e se tornar um sistema vigoroso, atraindo e mantendo clientes numa base regular e contínua. Estas competências podem ser desenvolvidas a partir de qualificação especificas e cursos complementares.
Estes são os desafios dos jovens advogados que pretendem iniciar seus escritórios, e também das antigas bancas que se encontram estagnadas, em geral, em função dos problemas apontados anteriormente. Acreditamos que a solução deste dilema e as sugestões aqui apresentadas são um caminho seguro para aqueles que pretendem alcançar o sucesso na advocacia.
Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, escritor, consultor e especialista em marketing jurídico e gestão de escritórios.
www.arilima.com
arilima@arilima.com
Prezado Advogado, bom dia.
Gostaríamos convidá-lo a participar de nosso Seminário sobre Gestão e Marketing para Escritórios de Advocacia, VIA INTERNET - ON LINE, nos dias 28 e 29 de Setembro de 2010, das 19 às 22 horas.
Lembramos que as vagas são limitadas a 20 pessoas, em virtude do dimensionamento da sala de Videoconferência, motivo pelo qual solicitamos que as inscrições sejam realizadas com antecedência.
As inscrições podem ser feitas através deste e-mail
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ou do link net salas
Caro Vendedor,
Somos uma empresa especializada em treinamento para o setor automobilístico e gostaríamos de convidá-los a participar de nossa próxima turma do curso MARKETING E VENDAS PARA O SETOR AUTOMOBILÍSTICO, nos dias 21 e 22 de setembro, das 19 às 22 horas, em Sala Virtual, do tipo teleconferência.
O treinamento VIA INTERNET é hoje uma realidade nos principais países desenvolvidos e também no Brasil.
Inscreva-se por e-mail
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Cada escritório jurídico tem um estilo diferente baseado na personalidade de seus profissionais
“Seu negócio nada mais é do que uma nítida imagem de quem você é”
Michael E. Gerber
O líder de um escritório de advocacia deve ser ao mesmo tempo um técnico, um gerente e um empreendedor com competência nessas três áreas. Estes atributos em um profissional são imprescindíveis para gerar um escritório de sucesso. O técnico produz os conhecimentos necessários para atender às demandas de seus clientes, o gerente administra a entrega destas demandas nos prazos determinados com um padrão de qualidade adequado, e o empreendedor se incumbe de produzir inovações contínuas para prestar serviços cada vez melhores, buscando identificar e oferecer novos serviços baseados em necessidades não satisfeitas.
Nesse sentido, o dilema básico de um escritório é: como encontrar um advogado eficaz com essas três competências, ou conseguir unir dois ou mais sócios com competências complementares. Infelizmente, estas duas situações são difíceis de serem conquistadas, tendo em vista a maneira como as instituições de ensino sempre formaram seus advogados. Por isto, acreditamos ser possível e necessário desenvolver estes atributos para alcançar o sucesso na advocacia.
Para entendermos melhor a situação que encontramos na grande maioria dos escritórios que temos contato através de nossas consultorias e treinamentos, vamos analisar o dilema que ocorre no dia a dia de muitos advogados que resolvem se estabelecer por conta própria.
Imaginemos um exemplo fictício, o Dr. Juarez Alvarenga. Advogado brilhante que, aos trinta anos, cinco de formado, com uma pós-graduação, que trabalha em um escritório de médio porte. Um belo dia esse profissional, cheio de ilusões e aborrecido com algum fato corriqueiro do escritório, resolve deixar seu emprego e se estabelecer por conta própria. Diríamos que teve um “ataque de empreendedorismo agudo” para usarmos uma figura de linguagem, e “demitiu” seu patrão, ou seja, daqui prá frente ele será seu próprio chefe.
Em seus devaneios empresariais, o “herói” de nossa história chega a imaginar que o céu é o limite. Muito sucesso, dinheiro e reconhecimento profissional o esperam, pois, afinal, agora ele é o patrão e não existe mais ninguém para atrapalhar seu caminho rumo à realização profissional. A realidade, porém, será bem diferente do que ele imaginou a princípio.
Sabemos que cada advogado tem três tipos de personalidades coabitando um só corpo. Ele é, ao mesmo tempo, um técnico, um gerente e um empreendedor. Claro que estas personalidades vivem brigando entre si, disputando o comando das ações deste profissional. Cada uma delas tentará suplantar as outras duas para liderar o processo de construção do novo empreendimento. Fazendo uma generalização, diríamos que, dada a sua formação, cada advogado seria em média 80% técnico, 10% empreendedor e 10% gerente.
No momento em que o Dr. Juarez decidiu montar o próprio escritório, sua personalidade empreendedora tomou o controle da situação. Nesse instante, mesmo estando em minoria, o empreendedor, antes adormecido, acorda e começa a assumiu compromissos incompatíveis com as vontades e expectativas do “técnico” e do “gerente” que habitam neste advogado. O empreendedor assumiu o comando porque só mesmo uma coragem empreendedora seria capaz de fazer o advogado, Dr. Juarez, tomar a decisão de deixar um lugar seguro como seu antigo emprego e trabalhar por conta própria.
Todos já vivemos situação similar em nossas vidas. Duas ou mais vontades conflitantes coabitando um só corpo. Quem nunca tomou a decisão de fazer um regime alimentar, parar de fumar, começar a fazer exercícios ou realizar uma mudança qualquer, que seja necessária em nossas vidas, para, em seguida, desistir de tal intenção na primeira adversidade. Não é que as pessoas não queiram manter o compromisso inicial, acontece que temos dificuldade de cumprir esse tipo de promessa em função da impossibilidade de controlar um condicionamento há muito arraigado em nosso comportamento.
O fumante brigando com o não fumante, o gordo brigando com o magro, o organizado brigando com o desorganizado, o atleta brigando com o preguiçoso, e todos habitando um só corpo. São disputas que ocorrem diariamente na vida de milhões de pessoas. A força de vontade daquele que quer e precisa mudar contra o condicionamento e a resistência daquele que deseja manter o comportamento anterior.
Assim, dentro de cada advogado que irá se estabelecer por conta própria ocorrerá uma luta feroz entre três personalidades distintas. O técnico que deseja apenas ter paz e tranquilidade para se dedicar aos seus estudos e processos, e ao crescimento profissional. O empreendedor, com sua alma inquieta, desejando o novo. Ele quer viver uma aventura a cada dia, deseja inovar, criar, mudar, alcançar novos horizontes. E o gerente, um organizador compulsivo, que não consegue conviver com a bagunça criada pelo empreendedor nem com a omissão administrativa do técnico. Para ele só há um jeito, manter os outros dois na rédea curta.
O empreendedor odeia o gerente que quer lhe impor limites, cortar custos, coibir sua criatividade, e também desdenha do técnico, que para ele é um acomodado, vive isolado em seu “mundinho” de tarefas e estudos. O técnico deixou seu antigo emprego para se livrar do patrão e agora arranjou dois outros inimigos, que querem lhe impor regras ou provocar o caos em suas atividades. Definitivamente eles não se entendem.
Voltando ao Dr. Juarez, nosso herói junta todas as suas econômicas, conquistadas ao longo dos últimos cinco anos, aluga uma bela sala comercial, contrata uma secretária simpática, e monta uma infra-estrutura com móveis, computadores, manda fazer seu cartão de visitas e até um folder para divulgar os serviços de seu novo empreendimento. Investiu em muitas coisas, menos no essencial, um plano de negócios, tão necessário ao sucesso do empreendimento.
Agora vamos dar um salto de seis meses na trajetória deste escritório recém criado. Pra começo de conversa, os bons clientes não vieram como nosso aprendiz de empreendedor previra. No entanto apareceram alguns negócios que trouxeram bastante trabalho e pouco lucro. Aquele tipo de processo judicial que não interessou aos outros escritórios e que o Dr. Juarez, em função de sua necessidade de pagar as contas, foi obrigado a atender. Ele agora trabalha doze horas por dia e mal consegue pagar as contas do escritório. Mas ainda tem esperança de um dia ver sua situação melhorar.
Precisa fazer algo urgentemente, pois afinal agora ele tem de pagar o aluguel todo mês, condomínio, salário da secretária, e muitas outras despesas que apareceram como num “passe de mágica”. E, pior de tudo, não tem mais seu abençoado salário no final do mês, como antigamente.
Agora o Dr. Juarez está vivendo um dilema, talvez o começo de um pesadelo. Ele é um técnico, muito competente por sinal, mas o seu empreendimento exige mais do que isso, precisa ser administrado. Logo descobre que seu ímpeto empreendedor tem de dar lugar a outra personalidade sua, que estava adormecida, o gerente. Quando os primeiros sintomas do caos em seu escritório começam a ocorrer, ele perceber que precisa se organizar, controlar, cobrar e planejar. Todas essas são tarefas para um gestor. Nessa hora o Dr. Juarez libera seu lado gerente e prende o técnico e o empreendedor, que, aliás, é o responsável por toda a bagunça criada.
Mais ou menos neste período, nosso advogado começa a se questionar se a decisão de sair do antigo emprego - um lugar pacato e ordeiro - onde ele “era feliz e não sabia”, foi realmente acertada. Mas agora é tarde, e ele chama o gerente para tentar concertar as coisas. Ocorre que o gerente, que está no comando, é uma espécie de tirano compulsivo. Exige ordem, disciplina, sacrifícios e muito trabalho em tarefas que, sinceramente, nosso ilustre advogado não está disposto a realizar.
Assim, o Dr. Juarez descobre a dura realidade. Ele não é um empresário completo, não é um empreendedor, muito menos um gerente, ele é apenas um advogado competente, um simples técnico, que almeja, um dia, ser um grande advogado.
No entanto o problema persiste, seu escritório precisa mais do que um simples técnico, precisa da coragem e do espírito inovador de um empresário empreendedor, e também do espírito pragmático e organizado de um gerente eficaz. Atributos que o Dr. Juarez não possui. E ele acaba de descobrir esta dura realidade.
Antes que o prezado leitor possa tirar conclusões precipitadas e achar que não há solução para os pequenos escritórios e para os jovens advogados que desejam se estabelecer no concorrido mercado jurídico, vamos ajudar o Dr. Juarez a encontra uma solução para os seus problemas.
Pra começo de conversa, uma sociedade de advogados, assim como uma empresa, não pode começar a partir de um impulso momentâneo. Deve ser fruto de grande reflexão, de um estudo de mercado, e de um planejamento criterioso, ou seja, da elaboração de um “plano de negócio”.
Se o Dr. Juarez fosse um advogado com boa formação gerencial e uma forte aptidão empreendedora, um profissional com suas três personalidades bem equilibradas, então seria possível iniciar um negocio sozinho e, à medida que o escritório fosse crescendo, ele poderia trazer ajuda e dividir responsabilidades com outros profissionais. Como não é o caso, ele precisa iniciar seu empreendimento, por exemplo, em sociedade com dois outros advogados que tenham personalidades e aptidões complementares.
Um dos sócios pode ser o responsável pela área comercial do escritório, seria aquele que tivesse o espírito empreendedor. O outro, com perfil gerencial, poderia ficar com a responsabilidade administrativa e, claro, o Dr. Juarez seria o responsável pela área técnica. Essa divisão de responsabilidades não significa apenas uma divisão de tarefa, pois é claro que todos os advogados terão que dar sua contribuição na elaboração e acompanhamento dos processos do escritório.
Um escritório de advocacia, assim como uma empresa, precisa ser organizado em torno de funções e responsabilidades e não em torno de pessoas. Precisa ter um organograma funcional. Também é necessário saber encaixar os profissionais na estrutura da empresa, de acordo com seus talentos, competências e habilidades naturais e aprendidas.
Um advogado com vocação e conhecimento apenas na área técnica terá dificuldades de desempenhar bem as funções de um gerente comercial do escritório. Também um profissional que prefere se relacionar com os clientes e que tenha grande habilidade de comunicação interpessoal, mas com pouco jeito para serviços burocráticos, será melhor aproveitado na área comercial do escritório. É preciso ter bom senso e inteligência para saber utilizar adequadamente o potencial de cada profissional.
Tanto o fracasso como o sucesso em um empreendimento não são frutos da sorte ou do acaso, na verdade são resultados da pratica dos gestores desse empreendimento e do projeto a partir do qual ele foi elaborado.
Um escritório de sucesso precisa dessas três praticas apontadas anteriormente. É necessário ter competência jurídica e produzir serviços de excelente qualidade. Esta é a função do técnico. Precisa entregar os serviços nos prazos contratados, de forma ordeira e organizada, recebendo os honorários dos clientes e pagando os fornecedores e colaboradores, e ainda gerar lucros para proporcionar o crescimento do empreendimento. Essa é a função do gerente.
Finalmente a banca precisa de inovação empreendedora para poder competir, se diferenciar e se tornar um sistema vigoroso, atraindo e mantendo clientes numa base regular e contínua. Estas competências podem ser desenvolvidas a partir de qualificação especificas e cursos complementares.
Estes são os desafios dos jovens advogados que pretendem iniciar seus escritórios, e também das antigas bancas que se encontram estagnadas, em geral, em função dos problemas apontados anteriormente. Acreditamos que a solução deste dilema e as sugestões aqui apresentadas são um caminho seguro para aqueles que pretendem alcançar o sucesso na advocacia.
Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, escritor, consultor e especialista em marketing jurídico e gestão de escritórios.
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Prezado Advogado, bom dia.
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Lembramos que as vagas são limitadas a 20 pessoas, em virtude do dimensionamento da sala de Videoconferência, motivo pelo qual solicitamos que as inscrições sejam realizadas com antecedência.
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Caro Vendedor,
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As Cinco Práticas do Advogado Eficaz
As Cinco Práticas do Advogado Eficaz
“Inteligência, imaginação, conhecimento são qualidades essenciais, mas somente a eficácia poderá convertê-las em resultados”.
Peter Drucker
Segundo Peter Drucker, o mais importante estudioso da competência gerencial do século vinte, no livro O Gerente Eficaz (Zahar Editores, 1981), não existe uma “personalidade eficaz” entre os profissionais de sucesso, o que existe é um conjunto de práticas que geram resultados eficazes entre os profissionais, qualquer que seja seu ramo de atividade. Na advocacia não poderia ser diferente: independentemente da “personalidade” do advogado, ou de suas qualidades intrínsecas, podemos prever sua condição de obter sucesso apenas observando como ele emprega as “cinco práticas do advogado eficaz”.
Sabemos que o sucesso não ocorre por acaso, mas que ele é o resultado de um conjunto de práticas levadas a efeito de forma sistemática. Ser um jurista tecnicamente competente não basta, é preciso saber administrar o escritório, as relações com os colaboradores, sócios e clientes. Saber gerir o tempo, em geral muito escasso, e ter sabedoria para tomar as decisões adequadas. Além disso, o advogado eficaz precisa orientar-se para as prioridades, evitando perder tempo com coisas inúteis.
Se analisarmos as carreiras dos advogados bem sucedidos encontraremos diferentes tipos de temperamentos e modelos de comportamento. Teremos profissionais expansivos e introvertidos, alguns carismáticos e outros incapazes de despertar emoções, uns extremamente cultos e outros totalmente voltados para assuntos práticos. Existirão os egocêntricos e os generosos, os que tomam decisões rápidas e os que sofrem para se decidir.
As questões que se colocam são as seguintes: como o sucesso ocorre para profissionais com perfis e personalidades tão diversas? O que existe de comum na prática dos advogados eficazes? Quais são as cinco práticas comuns aos profissionais de sucesso? É possível desenvolver essas práticas?
Segundo Drucker, a eficácia é um hábito, um conjunto de normas práticas que podem e devem ser aprendidas. Mas apesar de serem simples em sua compreensão, são difíceis de serem transformadas em ações habituais. Exige disciplina, persistência e força de vontade, qualidades que faltam à maioria das pessoas.
Da mesma forma que se pode aprender uma tabuada de multiplicar, repetindo-a tantas vezes quantas forem necessárias, até que as respostas tornem-se um reflexo condicionado, as cinco práticas dos advogados altamente eficazes podem ser incorporadas através da repetição das ações.
Vejamos as cinco práticas dos advogados eficazes:
• Advogados eficazes sabem administrar o tempo.
• Advogados eficazes conduzem esforços para resultados e não para o trabalho.
• Advogados eficazes constroem resultados baseados na força e não nas fraquezas, tanto sua como de seus colaboradores.
• Advogados eficazes se concentram nas prioridades, no que é essencial para alcançar seus objetivos.
• Advogados eficazes tomam decisões adequadas, baseadas em fatos e análises e não em suposições ou improvisos.
A seguir, vamos detalhar cada uma dessas práticas, que podem fazer uma grande diferença na carreira do advogado.
O advogado eficaz administra seu Tempo
Advogados eficazes sabem que o tempo é um dos recursos mais limitados de que dispõem. Provavelmente é mais fácil dispor de recursos como conhecimento jurídico, tecnologia e até mesmo dinheiro do que de tempo. Por isso, apresentamos as formas de utilização eficaz do tempo sugeridas por Peter Drucker:
• Observe o tempo – Para melhor administrar o tempo, o primeiro passo é tomar consciência da forma como ele é utilizado. Descubra os principais desperdiçadores de tempo. Podem ser reuniões improdutivas, telefonemas desnecessários, falta de planejamento das tarefas, informações desencontradas e até pessoas que “roubam” seu tempo.
• Controle o tempo – Após identificar a forma como gasta seu tempo, tente controlá-lo, registrando todas as atividades corriqueiras e descubra como ele é utilizado e eventualmente desperdiçado. O registro e o controle do tempo darão as informações necessárias para utilizá-lo de maneira eficaz.
• Consolide o tempo – Racionalize a utilização do tempo criando critérios de prioridades e separe um tempo determinado para cada área essencial de suas atividades profissionais. Importante: as atividades que não puderem ser enquadradas em seu cronograma de tempo devem ser delegadas.
O advogado eficaz focaliza resultados e não o trabalho
Para Peter Drucker, o profissional deve se fazer a seguinte pergunta: “Com o que eu posso contribuir para afetar significativamente o desempenho e os resultados da instituição a que sirvo?”
A maioria dos profissionais tende a se concentrar nas tarefas do dia a dia. Eles se ocupam mais com as ações cotidianas do que com o planejamento e a busca de resultados ou objetivos pré-determinados e, por isso, tornam-se ineficientes.
Muitos advogados que participam de nossos treinamentos reclamam do fato de trabalhar muito e obter poucos ganhos e reconhecimento. A principal causa é justamente o foco nas tarefas e não nos resultados. Eles se tornam “escravos” de seu próprio sistema de trabalho.
As principais atribuições do advogado devem estar relacionadas às estratégias do seu negócio e às causas que defende. Tarefas rotineiras, na medida do possível, devem ser terceirizadas ou entregues a colaboradores pois são atividades que não exigem o grau de competência e conhecimentos que um advogado deve ter.
Ao focar seu trabalho no resultado, uma das prioridades do advogado deve ser o desenvolvimento das relações interpessoais com os agentes com os quais interage profissionalmente, especialmente os contatos com clientes, que são a alma do seu negócio.
O advogado eficaz utiliza a força
Levar em conta a força e não a fraqueza das pessoas deve ser uma prática do advogado eficaz. Em geral, as pessoas são dotadas de imperfeições, portanto utilize o que elas têm de melhor e minimize suas fraquezas.
Um exemplo interessante, citado no livro “O Gerente Eficaz”, foi o comentário feito pelo presidente americano Abrahão Lincoln sobre o general Ulysses Grant durante a guerra civil naquele país. Grant, que foi nomeado comandante-chefe do Exército da União, por ser o único general a conseguir vitorias significativas naquela altura da guerra, foi acusado de gostar de bebidas em excesso. Lincoln disse: “Se eu soubesse a marca que ele prefere, mandaria um barril ou mais dessa bebida para alguns dos outros generais”.
Certamente Lincoln sabia dos perigos da bebida em excesso, mas consciente de que naquele momento Grant era o seu general mais eficaz, tomou a decisão acertada de apenas levar em conta a força do general - a capacidade que Grant tinha de obter vitórias -, e relevou suas fraquezas.
Sabemos que a perfeição humana nunca é conseguida em todas as áreas. Muitos profissionais podem ser competentes em uma área e ter fraquezas em outras. Por isso devemos minimizar as imperfeições de nossos sócios e colaboradores e trabalhar com as contribuições que eles podem dar à organização.
Advogados eficazes orientam-se para as prioridades
Há um ditado que diz: “Urgente é aquilo que não se faz em tempo hábil e se deseja que alguém faça em tempo recorde”. No dia a dia dos advogados é comum a existência de tarefas urgentes. “Preciso disso prá ontem!”, é uma frase corriqueira nos escritórios. Assim, esquecem o que é importante e essencial para fazer apenas o que é “urgente”.
Advogados eficazes fazem primeiro as coisas essenciais, uma de cada vez. Se sobrar tempo, fazem as outras coisas, sempre em ordem de importância.
Estabelecer prioridades deve ser a norma de todo advogado eficaz. Por isso sugerimos alguns critérios no planejamento das atividades:
• Realize primeiro o essencial – são as ações que precisam ser realizadas primeiro, que contribuirão significativamente para alcançar os principais objetivos estratégicos.
• Realize o importante – ou seja, as tarefas que, apesar de contribuir para a realização de seus objetivos estratégicos, podem esperar para serem realizadas após as ações essenciais.
• Ações secundárias – estas só devem ser realizadas quando se tornarem importantes ou essenciais. Caso contrário, mantenha-as fora de sua agenda.
Advogados eficazes sabem tomar Decisões
Uma das mais importantes tarefas de um advogado é a tomada de decisões eficazes. Aceitar sócio, contratar colaboradores, fechar um contrato, decidir os rumos de um processo e investir no escritório, são decisões que devem ser tomadas de maneira eficaz, levando-se em conta os objetivos estratégicos do negócio.
Para aprender a tomar decisões eficazes, o advogado deve desenvolver um modelo, que servirá de critério para todas as suas deliberações.
Conforme Peter Drucker, uma decisão é na verdade um julgamento, ou seja, é uma escolha entre alternativas. Drucker destaca que raramente a decisão é uma escolha muito clara entre o certo e o errado, mas normalmente é uma escolha entre o “quase certo” e o “provavelmente” errado.
Alguns critérios, abaixo indicados, precisam estar presentes em todo processo de decisão:
• Ter uma clara compreensão do problema que requer a tomada de decisão.
• Fazer levantamento das alternativas possíveis, antes da tomada de decisão.
• Elaborar as ações necessárias à execução da decisão.
• Verificar os desdobramentos em cada uma das opções estudadas.
Muitas decisões criticas precisam ser tomadas por um escritório, como por exemplo a de aceitar ou não um desconto proposto pelo cliente de um determinado contrato. Antes da tomada da decisão as seguintes perguntas devem ser feitas: Quais desdobramentos esse processo irá gerar? Qual o grau de dificuldade e qual o grau de exigência do cliente? Qual a lucratividade desse processo na melhor hipótese? E na pior?
Outro exemplo: um advogado colaborador que presta grande contribuição ao escritório pede demissão. Antes de aceitar o seu pedido, estas perguntas precisam ser feitas: Seria interessante convidá-lo para ser sócio? Devo fazer uma contraproposta salarial para que ele permaneça? Devo buscar outro profissional no mercado com as mesmas qualificações? Qual a melhor decisão a ser tomada?
Apresentamos aqui as práticas que distinguem advogados comuns dos advogados altamente eficazes. São formas de trabalhar que precisam se transformar em hábitos. A história e os estudos de gestão comprovam que os bons hábitos podem ser aprendidos, e os maus hábitos devem ser superados.
De certa forma o presente estudo complementa o artigo “Os sete hábitos do advogado bem-sucedido”, escrito pela consultora e advogada Lara Selem, especialista em gestão de serviços jurídico. No artigo, Selem aponta outro conjunto de hábitos que podem ter grande impacto no desenvolvimento da carreira de advogados.
Peter Drucker prega que a eficácia deveria ser aprendida por todos os gerentes. Nós acreditamos que ela é também uma prática a ser desenvolvida pelos advogados que almejam o sucesso. O grande desafio não é o entendimento dos conceitos aqui apresentados, mas a disciplina e a determinação para transformá-los em hábitos na prática profissional do dia a dia.
Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, palestrante e consultor especialista em marketing jurídico e gestão de escritórios de advocacia.
Contato: arilima@arilima.com e www.arilima.com
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Peter Drucker
Segundo Peter Drucker, o mais importante estudioso da competência gerencial do século vinte, no livro O Gerente Eficaz (Zahar Editores, 1981), não existe uma “personalidade eficaz” entre os profissionais de sucesso, o que existe é um conjunto de práticas que geram resultados eficazes entre os profissionais, qualquer que seja seu ramo de atividade. Na advocacia não poderia ser diferente: independentemente da “personalidade” do advogado, ou de suas qualidades intrínsecas, podemos prever sua condição de obter sucesso apenas observando como ele emprega as “cinco práticas do advogado eficaz”.
Sabemos que o sucesso não ocorre por acaso, mas que ele é o resultado de um conjunto de práticas levadas a efeito de forma sistemática. Ser um jurista tecnicamente competente não basta, é preciso saber administrar o escritório, as relações com os colaboradores, sócios e clientes. Saber gerir o tempo, em geral muito escasso, e ter sabedoria para tomar as decisões adequadas. Além disso, o advogado eficaz precisa orientar-se para as prioridades, evitando perder tempo com coisas inúteis.
Se analisarmos as carreiras dos advogados bem sucedidos encontraremos diferentes tipos de temperamentos e modelos de comportamento. Teremos profissionais expansivos e introvertidos, alguns carismáticos e outros incapazes de despertar emoções, uns extremamente cultos e outros totalmente voltados para assuntos práticos. Existirão os egocêntricos e os generosos, os que tomam decisões rápidas e os que sofrem para se decidir.
As questões que se colocam são as seguintes: como o sucesso ocorre para profissionais com perfis e personalidades tão diversas? O que existe de comum na prática dos advogados eficazes? Quais são as cinco práticas comuns aos profissionais de sucesso? É possível desenvolver essas práticas?
Segundo Drucker, a eficácia é um hábito, um conjunto de normas práticas que podem e devem ser aprendidas. Mas apesar de serem simples em sua compreensão, são difíceis de serem transformadas em ações habituais. Exige disciplina, persistência e força de vontade, qualidades que faltam à maioria das pessoas.
Da mesma forma que se pode aprender uma tabuada de multiplicar, repetindo-a tantas vezes quantas forem necessárias, até que as respostas tornem-se um reflexo condicionado, as cinco práticas dos advogados altamente eficazes podem ser incorporadas através da repetição das ações.
Vejamos as cinco práticas dos advogados eficazes:
• Advogados eficazes sabem administrar o tempo.
• Advogados eficazes conduzem esforços para resultados e não para o trabalho.
• Advogados eficazes constroem resultados baseados na força e não nas fraquezas, tanto sua como de seus colaboradores.
• Advogados eficazes se concentram nas prioridades, no que é essencial para alcançar seus objetivos.
• Advogados eficazes tomam decisões adequadas, baseadas em fatos e análises e não em suposições ou improvisos.
A seguir, vamos detalhar cada uma dessas práticas, que podem fazer uma grande diferença na carreira do advogado.
O advogado eficaz administra seu Tempo
Advogados eficazes sabem que o tempo é um dos recursos mais limitados de que dispõem. Provavelmente é mais fácil dispor de recursos como conhecimento jurídico, tecnologia e até mesmo dinheiro do que de tempo. Por isso, apresentamos as formas de utilização eficaz do tempo sugeridas por Peter Drucker:
• Observe o tempo – Para melhor administrar o tempo, o primeiro passo é tomar consciência da forma como ele é utilizado. Descubra os principais desperdiçadores de tempo. Podem ser reuniões improdutivas, telefonemas desnecessários, falta de planejamento das tarefas, informações desencontradas e até pessoas que “roubam” seu tempo.
• Controle o tempo – Após identificar a forma como gasta seu tempo, tente controlá-lo, registrando todas as atividades corriqueiras e descubra como ele é utilizado e eventualmente desperdiçado. O registro e o controle do tempo darão as informações necessárias para utilizá-lo de maneira eficaz.
• Consolide o tempo – Racionalize a utilização do tempo criando critérios de prioridades e separe um tempo determinado para cada área essencial de suas atividades profissionais. Importante: as atividades que não puderem ser enquadradas em seu cronograma de tempo devem ser delegadas.
O advogado eficaz focaliza resultados e não o trabalho
Para Peter Drucker, o profissional deve se fazer a seguinte pergunta: “Com o que eu posso contribuir para afetar significativamente o desempenho e os resultados da instituição a que sirvo?”
A maioria dos profissionais tende a se concentrar nas tarefas do dia a dia. Eles se ocupam mais com as ações cotidianas do que com o planejamento e a busca de resultados ou objetivos pré-determinados e, por isso, tornam-se ineficientes.
Muitos advogados que participam de nossos treinamentos reclamam do fato de trabalhar muito e obter poucos ganhos e reconhecimento. A principal causa é justamente o foco nas tarefas e não nos resultados. Eles se tornam “escravos” de seu próprio sistema de trabalho.
As principais atribuições do advogado devem estar relacionadas às estratégias do seu negócio e às causas que defende. Tarefas rotineiras, na medida do possível, devem ser terceirizadas ou entregues a colaboradores pois são atividades que não exigem o grau de competência e conhecimentos que um advogado deve ter.
Ao focar seu trabalho no resultado, uma das prioridades do advogado deve ser o desenvolvimento das relações interpessoais com os agentes com os quais interage profissionalmente, especialmente os contatos com clientes, que são a alma do seu negócio.
O advogado eficaz utiliza a força
Levar em conta a força e não a fraqueza das pessoas deve ser uma prática do advogado eficaz. Em geral, as pessoas são dotadas de imperfeições, portanto utilize o que elas têm de melhor e minimize suas fraquezas.
Um exemplo interessante, citado no livro “O Gerente Eficaz”, foi o comentário feito pelo presidente americano Abrahão Lincoln sobre o general Ulysses Grant durante a guerra civil naquele país. Grant, que foi nomeado comandante-chefe do Exército da União, por ser o único general a conseguir vitorias significativas naquela altura da guerra, foi acusado de gostar de bebidas em excesso. Lincoln disse: “Se eu soubesse a marca que ele prefere, mandaria um barril ou mais dessa bebida para alguns dos outros generais”.
Certamente Lincoln sabia dos perigos da bebida em excesso, mas consciente de que naquele momento Grant era o seu general mais eficaz, tomou a decisão acertada de apenas levar em conta a força do general - a capacidade que Grant tinha de obter vitórias -, e relevou suas fraquezas.
Sabemos que a perfeição humana nunca é conseguida em todas as áreas. Muitos profissionais podem ser competentes em uma área e ter fraquezas em outras. Por isso devemos minimizar as imperfeições de nossos sócios e colaboradores e trabalhar com as contribuições que eles podem dar à organização.
Advogados eficazes orientam-se para as prioridades
Há um ditado que diz: “Urgente é aquilo que não se faz em tempo hábil e se deseja que alguém faça em tempo recorde”. No dia a dia dos advogados é comum a existência de tarefas urgentes. “Preciso disso prá ontem!”, é uma frase corriqueira nos escritórios. Assim, esquecem o que é importante e essencial para fazer apenas o que é “urgente”.
Advogados eficazes fazem primeiro as coisas essenciais, uma de cada vez. Se sobrar tempo, fazem as outras coisas, sempre em ordem de importância.
Estabelecer prioridades deve ser a norma de todo advogado eficaz. Por isso sugerimos alguns critérios no planejamento das atividades:
• Realize primeiro o essencial – são as ações que precisam ser realizadas primeiro, que contribuirão significativamente para alcançar os principais objetivos estratégicos.
• Realize o importante – ou seja, as tarefas que, apesar de contribuir para a realização de seus objetivos estratégicos, podem esperar para serem realizadas após as ações essenciais.
• Ações secundárias – estas só devem ser realizadas quando se tornarem importantes ou essenciais. Caso contrário, mantenha-as fora de sua agenda.
Advogados eficazes sabem tomar Decisões
Uma das mais importantes tarefas de um advogado é a tomada de decisões eficazes. Aceitar sócio, contratar colaboradores, fechar um contrato, decidir os rumos de um processo e investir no escritório, são decisões que devem ser tomadas de maneira eficaz, levando-se em conta os objetivos estratégicos do negócio.
Para aprender a tomar decisões eficazes, o advogado deve desenvolver um modelo, que servirá de critério para todas as suas deliberações.
Conforme Peter Drucker, uma decisão é na verdade um julgamento, ou seja, é uma escolha entre alternativas. Drucker destaca que raramente a decisão é uma escolha muito clara entre o certo e o errado, mas normalmente é uma escolha entre o “quase certo” e o “provavelmente” errado.
Alguns critérios, abaixo indicados, precisam estar presentes em todo processo de decisão:
• Ter uma clara compreensão do problema que requer a tomada de decisão.
• Fazer levantamento das alternativas possíveis, antes da tomada de decisão.
• Elaborar as ações necessárias à execução da decisão.
• Verificar os desdobramentos em cada uma das opções estudadas.
Muitas decisões criticas precisam ser tomadas por um escritório, como por exemplo a de aceitar ou não um desconto proposto pelo cliente de um determinado contrato. Antes da tomada da decisão as seguintes perguntas devem ser feitas: Quais desdobramentos esse processo irá gerar? Qual o grau de dificuldade e qual o grau de exigência do cliente? Qual a lucratividade desse processo na melhor hipótese? E na pior?
Outro exemplo: um advogado colaborador que presta grande contribuição ao escritório pede demissão. Antes de aceitar o seu pedido, estas perguntas precisam ser feitas: Seria interessante convidá-lo para ser sócio? Devo fazer uma contraproposta salarial para que ele permaneça? Devo buscar outro profissional no mercado com as mesmas qualificações? Qual a melhor decisão a ser tomada?
Apresentamos aqui as práticas que distinguem advogados comuns dos advogados altamente eficazes. São formas de trabalhar que precisam se transformar em hábitos. A história e os estudos de gestão comprovam que os bons hábitos podem ser aprendidos, e os maus hábitos devem ser superados.
De certa forma o presente estudo complementa o artigo “Os sete hábitos do advogado bem-sucedido”, escrito pela consultora e advogada Lara Selem, especialista em gestão de serviços jurídico. No artigo, Selem aponta outro conjunto de hábitos que podem ter grande impacto no desenvolvimento da carreira de advogados.
Peter Drucker prega que a eficácia deveria ser aprendida por todos os gerentes. Nós acreditamos que ela é também uma prática a ser desenvolvida pelos advogados que almejam o sucesso. O grande desafio não é o entendimento dos conceitos aqui apresentados, mas a disciplina e a determinação para transformá-los em hábitos na prática profissional do dia a dia.
Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, palestrante e consultor especialista em marketing jurídico e gestão de escritórios de advocacia.
Contato: arilima@arilima.com e www.arilima.com
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Advogado: Que Imagem os Clientes Têm de Você?
Advogado: Que Imagem os Clientes Têm de Você?
Saber a opinião dos outros e melhorar nossa imagem é fundamental para o sucesso profissional
“Nenhum mortal pode guardar um segredo. Se sua boca permanece em silêncio, falarão as pontas de seus dedos...” Sigmund Freud
Muitos advogados não sabem, mas existe uma grande diferença entre a percepção que eles têm de si mesmos e a forma como os outros os avaliam. O problema é que essa diferença pode representar grande prejuízo para suas carreiras, perda de oportunidades profissionais, e dificuldades na vida pessoal.
Alguns profissionais definem-se como perfeccionistas, acreditando ser uma importante qualidade, no entanto, quem convive com eles pode estar insatisfeito com essa característica, o que pode tornar a convivência difícil, ou até insuportável. Outro exemplo são pessoas que se consideram sinceras, mas são percebidas como extremamente críticas.
É comum fazermos um julgamento de nós mesmos, em relação a nossa aparência, nosso comportamento e nossa competência, e sermos percebidos, pelos que nos cercam e pelo mercado, de uma forma completamente diferente do que pensamos.
UMA JANELA PARA O AUTOCONHECIMENTO
Existe um modelo de autoconhecimento, denominado a “Janela de Johari”, criado pelos psicólogos americanos, Joseph Luft e Harrington Ingham, em 1955, que mostra a interação entre a nossa autopercepção e a maneira como os outros nos veem. O modelo tem como objetivo auxiliar a comunicação interpessoal e os relacionamentos em grupo.
Criar a própria Janela de Johari ajudará o advogado a descobrir o quanto a percepção sobre si mesmo está alinhada à imagem que os clientes e o mercado em geral têm dele e de sua atuação profissional.
Veremos a seguir, a Janela de Johari, dividida em quatro quadrantes, e o que significa cada uma dessas partes:
• As áreas 1 e 2 são aquelas conhecidas por você
• As áreas 3 e 4 são aquelas desconhecida por você
• Ás áreas 1 e 3 são aquelas conhecidas pelos outros
• Ás áreas 2 e 4 são aquelas desconhecidas pelos outros
O EU PÚBLICO
O primeiro quadrante, chamado de “Eu Aberto” ou “Eu Público”, é formado por sua autopercepção e pela maneira como os outros percebem você “abertamente”. Quanto mais informações você disponibiliza sobre si para as pessoas, maior transparência haverá nas relações.
Na advocacia, é preciso que a comunicação com o público e a exposição da imagem do profissional seja feita de maneira adequada, transmitindo uma mensagem positiva e alinhada com os conceitos e objetivos do advogado e de seu escritório.
O EU SECRETO
Essa é sua área secreta. Nesse quadrante estão incluídas informações e características pessoais e profissionais que apenas você conhece sobre si mesmo. Só você pode decidir o que irá revelar ou não aos outros. Muitos mal entendidos poderiam ser desfeitos se o profissional demonstrasse mais transparência para seus clientes e para as pessoas com quem convive.
A resistência de clientes ao profissional muitas vezes se dá justamente por falta de informação e transparência. Só se conquista a confiança do cliente e a credibilidade no mercado pela exposição ampla dos seus métodos de trabalho, suas competências, qualidades e limitações. A omissão de alguns aspectos de suas competências profissionais ou da prestação de serviços poderá gerar atritos com os clientes em etapas posteriores.
O EU CEGO
Essa é a área “Cega” do profissional, aquela em que o advogado desconhece o que os outros percebem dele. O profissional que tem baixo nível de relacionamento interpessoal, tanto com clientes quanto com o mercado em geral, tende a não permitir que as pessoas exponham o que pensam sobre sua atuação, e deixa de receber feedback. Manter-se atento às mensagens transmitidas pelas pessoas em relação a nós, ajuda a diminuir a área do “Eu Cego”.
Perguntas que podem ajudar a revelar o “Eu Cego”: o que os clientes acham do meu escritório? O que acham do meu atendimento? Que características profissionais eles percebem como positivas? E como negativas?
O EU DESCONHECIDO
O “Eu Desconhecido” compreende o campo fora da consciência. É aquilo que o profissional desconhece sobre si mesmo, e que os outros também desconhecem sobre ele. Desenvolver um maior autoconhecimento, através do estudo de suas próprias competências e até de determinadas atitudes, pode ajudar a diminuir essa área.
Nos escritórios de advocacia, quando realizamos um estudo preliminar, com o objetivo de iniciar uma consultoria, identificamos muito desconhecimento das próprias virtudes e defeitos sobre aspectos simples do cotidiano, que poderiam ser facilmente corrigidos.
Para desenvolver um programa de Marketing Jurídico é fundamental que os profissionais trabalhem melhor o conhecimento sobre si mesmos, procurando ampliar a área do “Eu Público”, e diminuir as áreas do “Eu Cego”, do “Eu Fechado” e do “Eu Desconhecido”.
O desequilíbrio entre o conhecimento dessas áreas irá prejudicar tanto a carreira profissional quanto a vida e os relacionamentos pessoais.
Como orientação básica, oferecemos, a seguir, um conjunto de sete dicas para melhorar o marketing pessoal dos profissionais, baseado no estudo da Janela de Johari:
• Faça um levantamento de todas as características positivas e negativas de suas competências e atuação profissional.
• Seja transparente. Torne público o maior número de características, competências e forma de atuação no mercado, tomando o cuidado de não prejudicar sua imagem, expondo informações desnecessárias e inadequadas ao contexto;
• Mantenha um grupo restrito de pessoas com quem possa compartilhar informações recíprocas. Isso gera confiança mútua e possibilita um maior autoconhecimento.
• Dê abertura às pessoas – clientes, parceiros, fornecedores, etc. – para que falem de você e de seu escritório, peça feedback, procure deixar as pessoas à vontade e com liberdade para emitir opiniões, diminuindo assim a sua área cega.
• Pergunte às pessoas sobre si mesmo e sobre sua atuação profissional. Preste bastante atenção às respostas.
• Desenvolva diversas formas de autoconhecimento, leia mais sobre o assunto, descubra-se mais, conheça-se mais.
• Identifique as áreas que precisa mudar e crie disposição para fazer a mudança.
Utilizando a Janela de Johari na competição profissional
Sabemos que o conhecimento do mercado é um importante diferencial na competição entre empresas, e que o advogado precisa conhecer seu terreno profissional para alcançar um posicionamento estratégico.
Segundo Sun Tzu, general chinês que viveu no século IV a.C., autor do célebre livro, A Arte da Guerra, “... aquele que conhece o adversário, e a si mesmo, lutará cem batalhas sem perigo de derrota”.
Por isso, sugerimos aos advogados que utilizem essa ferramenta de gestão para desenvolve um melhor conhecimento e relacionamento com o mercado.
Fazendo uma adaptação da janela de Johari para a competição empresarial, podemos analisar as quatro áreas da seguinte forma:
• O “Eu Aberto”, corresponderia àquelas áreas sobre as quais tanto você quanto seus concorrentes têm o mesmo conhecimento. Nelas se tem completa e igual noção da competição que está em andamento. As áreas tradicionais da advocacia estão enquadradas nesse caso, pois pouco se pode explorar ou descobrir de novidade nesse setor.
• No “Eu Cego”, os concorrentes enxergam tanto as dificuldades quanto as oportunidades, enquanto você não percebe nada. Limitado pelo desconhecimento, você está perdendo oportunidades valiosas e espaços estratégicos para a concorrência.
• A área correspondente ao “Eu Secreto” é aquela em que, para você, as dificuldades e oportunidades estão claras. Somente você e a sua empresa as veem, o que representa uma grande vantagem competitiva para seu escritório.
• A área equivalente ao “Eu Desconhecido” é aquela onde nem sua empresa nem seus concorrentes conseguem perceber oportunidades. É uma área desconhecida de todos, mas bastante promissora, é o “Oceano Azul” da competição empresarial. Aqui estão os tesouros reais a serem descobertos.
No gráfico abaixo podemos observar a Janela de Johari na competição empresarial. Como ficariam as áreas com relação ao conhecimento do mercado entre seu escritório e as demais bancas de advocacia, e como pode-se utilizar essas informações a seu favor:
O quadro a seguir irá ajudar o profissional a refletir sobre as situações competitivas de mercado e a se posicionar de maneira adequada perante elas:
Tabela de ações a serem adotadas em cada uma das janelas de Johari
JANELA SITUAÇÃO O QUE VOCÊ DEVE FAZER OS CONCORRENTES
EU PÚBLICO Equilíbrio com a concorrência Área com poucas oportunidades Igualdade de condições
EU CEGO Atenção, cuidado! Procure ficar atento a qualquer competição, pois você está em desvantagem. Os competidores estão em vantagem em relação a você.
EU SECRETO Oportunidade competitiva Nessa área você é que está em vantagem em relação aos competidores, aproveite. Cuidado, pois seus concorrentes podem estar de olho em suas ações e descobrir sua vantagem.
EU DESCONHECIDO Área a ser explorada Procure seu “Oceano Azul”, as oportunidades não exploradas. Procure descobrir as tendências e as novidades, antes dos concorrentes.
Percebemos frequentemente que muitos escritórios e profissionais do setor jurídico permanecem “Cegos” frente às evidentes oportunidades que se apresentam todos os dias, e que são aproveitadas por outros profissionais mais atentos.
Em geral, essas oportunidades chegam através da aprovação de novas leis, mudanças econômicas, crises políticas e sociais, acontecimentos relevantes e outros eventos que podem ser transformados em chances de negócios.
Outras vezes, os profissionais detêm informações ou experiências exclusivas que poderiam utilizar como vantagem competitiva. No entanto, perdem a chance de “sair na frente”, de se posicionar estrategicamente.
Finalmente, chamamos a atenção para a área denominada “Eu Desconhecido”, pois é nesse setor que surgem as grandes oportunidades de revolucionar o mercado, identificar tendências antes que elas ocorram, e descobrir “espaços” de mercado inexplorados. É o que chamamos de “Estratégia do Oceano Azul”.
Concluímos com a seguinte reflexão: é necessário conhecer os “segredos” do mercado e também a forma como estamos sendo percebidos, tanto por nossos clientes quanto por nossos concorrentes. Para construir uma imagem e um posicionamento profissional adequado é preciso perceber a diferença entre a imagem que as pessoas têm de nós e a nossa própria percepção pessoal, e diminuir essa diferença utilizando as ferramentas e os conceitos aqui apresentados.
Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, escritor, palestrante, consultor e especialista em marketing jurídico e gestão de escritórios.
arilima@arilima.com
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“Nenhum mortal pode guardar um segredo. Se sua boca permanece em silêncio, falarão as pontas de seus dedos...” Sigmund Freud
Muitos advogados não sabem, mas existe uma grande diferença entre a percepção que eles têm de si mesmos e a forma como os outros os avaliam. O problema é que essa diferença pode representar grande prejuízo para suas carreiras, perda de oportunidades profissionais, e dificuldades na vida pessoal.
Alguns profissionais definem-se como perfeccionistas, acreditando ser uma importante qualidade, no entanto, quem convive com eles pode estar insatisfeito com essa característica, o que pode tornar a convivência difícil, ou até insuportável. Outro exemplo são pessoas que se consideram sinceras, mas são percebidas como extremamente críticas.
É comum fazermos um julgamento de nós mesmos, em relação a nossa aparência, nosso comportamento e nossa competência, e sermos percebidos, pelos que nos cercam e pelo mercado, de uma forma completamente diferente do que pensamos.
UMA JANELA PARA O AUTOCONHECIMENTO
Existe um modelo de autoconhecimento, denominado a “Janela de Johari”, criado pelos psicólogos americanos, Joseph Luft e Harrington Ingham, em 1955, que mostra a interação entre a nossa autopercepção e a maneira como os outros nos veem. O modelo tem como objetivo auxiliar a comunicação interpessoal e os relacionamentos em grupo.
Criar a própria Janela de Johari ajudará o advogado a descobrir o quanto a percepção sobre si mesmo está alinhada à imagem que os clientes e o mercado em geral têm dele e de sua atuação profissional.
Veremos a seguir, a Janela de Johari, dividida em quatro quadrantes, e o que significa cada uma dessas partes:
• As áreas 1 e 2 são aquelas conhecidas por você
• As áreas 3 e 4 são aquelas desconhecida por você
• Ás áreas 1 e 3 são aquelas conhecidas pelos outros
• Ás áreas 2 e 4 são aquelas desconhecidas pelos outros
O EU PÚBLICO
O primeiro quadrante, chamado de “Eu Aberto” ou “Eu Público”, é formado por sua autopercepção e pela maneira como os outros percebem você “abertamente”. Quanto mais informações você disponibiliza sobre si para as pessoas, maior transparência haverá nas relações.
Na advocacia, é preciso que a comunicação com o público e a exposição da imagem do profissional seja feita de maneira adequada, transmitindo uma mensagem positiva e alinhada com os conceitos e objetivos do advogado e de seu escritório.
O EU SECRETO
Essa é sua área secreta. Nesse quadrante estão incluídas informações e características pessoais e profissionais que apenas você conhece sobre si mesmo. Só você pode decidir o que irá revelar ou não aos outros. Muitos mal entendidos poderiam ser desfeitos se o profissional demonstrasse mais transparência para seus clientes e para as pessoas com quem convive.
A resistência de clientes ao profissional muitas vezes se dá justamente por falta de informação e transparência. Só se conquista a confiança do cliente e a credibilidade no mercado pela exposição ampla dos seus métodos de trabalho, suas competências, qualidades e limitações. A omissão de alguns aspectos de suas competências profissionais ou da prestação de serviços poderá gerar atritos com os clientes em etapas posteriores.
O EU CEGO
Essa é a área “Cega” do profissional, aquela em que o advogado desconhece o que os outros percebem dele. O profissional que tem baixo nível de relacionamento interpessoal, tanto com clientes quanto com o mercado em geral, tende a não permitir que as pessoas exponham o que pensam sobre sua atuação, e deixa de receber feedback. Manter-se atento às mensagens transmitidas pelas pessoas em relação a nós, ajuda a diminuir a área do “Eu Cego”.
Perguntas que podem ajudar a revelar o “Eu Cego”: o que os clientes acham do meu escritório? O que acham do meu atendimento? Que características profissionais eles percebem como positivas? E como negativas?
O EU DESCONHECIDO
O “Eu Desconhecido” compreende o campo fora da consciência. É aquilo que o profissional desconhece sobre si mesmo, e que os outros também desconhecem sobre ele. Desenvolver um maior autoconhecimento, através do estudo de suas próprias competências e até de determinadas atitudes, pode ajudar a diminuir essa área.
Nos escritórios de advocacia, quando realizamos um estudo preliminar, com o objetivo de iniciar uma consultoria, identificamos muito desconhecimento das próprias virtudes e defeitos sobre aspectos simples do cotidiano, que poderiam ser facilmente corrigidos.
Para desenvolver um programa de Marketing Jurídico é fundamental que os profissionais trabalhem melhor o conhecimento sobre si mesmos, procurando ampliar a área do “Eu Público”, e diminuir as áreas do “Eu Cego”, do “Eu Fechado” e do “Eu Desconhecido”.
O desequilíbrio entre o conhecimento dessas áreas irá prejudicar tanto a carreira profissional quanto a vida e os relacionamentos pessoais.
Como orientação básica, oferecemos, a seguir, um conjunto de sete dicas para melhorar o marketing pessoal dos profissionais, baseado no estudo da Janela de Johari:
• Faça um levantamento de todas as características positivas e negativas de suas competências e atuação profissional.
• Seja transparente. Torne público o maior número de características, competências e forma de atuação no mercado, tomando o cuidado de não prejudicar sua imagem, expondo informações desnecessárias e inadequadas ao contexto;
• Mantenha um grupo restrito de pessoas com quem possa compartilhar informações recíprocas. Isso gera confiança mútua e possibilita um maior autoconhecimento.
• Dê abertura às pessoas – clientes, parceiros, fornecedores, etc. – para que falem de você e de seu escritório, peça feedback, procure deixar as pessoas à vontade e com liberdade para emitir opiniões, diminuindo assim a sua área cega.
• Pergunte às pessoas sobre si mesmo e sobre sua atuação profissional. Preste bastante atenção às respostas.
• Desenvolva diversas formas de autoconhecimento, leia mais sobre o assunto, descubra-se mais, conheça-se mais.
• Identifique as áreas que precisa mudar e crie disposição para fazer a mudança.
Utilizando a Janela de Johari na competição profissional
Sabemos que o conhecimento do mercado é um importante diferencial na competição entre empresas, e que o advogado precisa conhecer seu terreno profissional para alcançar um posicionamento estratégico.
Segundo Sun Tzu, general chinês que viveu no século IV a.C., autor do célebre livro, A Arte da Guerra, “... aquele que conhece o adversário, e a si mesmo, lutará cem batalhas sem perigo de derrota”.
Por isso, sugerimos aos advogados que utilizem essa ferramenta de gestão para desenvolve um melhor conhecimento e relacionamento com o mercado.
Fazendo uma adaptação da janela de Johari para a competição empresarial, podemos analisar as quatro áreas da seguinte forma:
• O “Eu Aberto”, corresponderia àquelas áreas sobre as quais tanto você quanto seus concorrentes têm o mesmo conhecimento. Nelas se tem completa e igual noção da competição que está em andamento. As áreas tradicionais da advocacia estão enquadradas nesse caso, pois pouco se pode explorar ou descobrir de novidade nesse setor.
• No “Eu Cego”, os concorrentes enxergam tanto as dificuldades quanto as oportunidades, enquanto você não percebe nada. Limitado pelo desconhecimento, você está perdendo oportunidades valiosas e espaços estratégicos para a concorrência.
• A área correspondente ao “Eu Secreto” é aquela em que, para você, as dificuldades e oportunidades estão claras. Somente você e a sua empresa as veem, o que representa uma grande vantagem competitiva para seu escritório.
• A área equivalente ao “Eu Desconhecido” é aquela onde nem sua empresa nem seus concorrentes conseguem perceber oportunidades. É uma área desconhecida de todos, mas bastante promissora, é o “Oceano Azul” da competição empresarial. Aqui estão os tesouros reais a serem descobertos.
No gráfico abaixo podemos observar a Janela de Johari na competição empresarial. Como ficariam as áreas com relação ao conhecimento do mercado entre seu escritório e as demais bancas de advocacia, e como pode-se utilizar essas informações a seu favor:
O quadro a seguir irá ajudar o profissional a refletir sobre as situações competitivas de mercado e a se posicionar de maneira adequada perante elas:
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JANELA SITUAÇÃO O QUE VOCÊ DEVE FAZER OS CONCORRENTES
EU PÚBLICO Equilíbrio com a concorrência Área com poucas oportunidades Igualdade de condições
EU CEGO Atenção, cuidado! Procure ficar atento a qualquer competição, pois você está em desvantagem. Os competidores estão em vantagem em relação a você.
EU SECRETO Oportunidade competitiva Nessa área você é que está em vantagem em relação aos competidores, aproveite. Cuidado, pois seus concorrentes podem estar de olho em suas ações e descobrir sua vantagem.
EU DESCONHECIDO Área a ser explorada Procure seu “Oceano Azul”, as oportunidades não exploradas. Procure descobrir as tendências e as novidades, antes dos concorrentes.
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Em geral, essas oportunidades chegam através da aprovação de novas leis, mudanças econômicas, crises políticas e sociais, acontecimentos relevantes e outros eventos que podem ser transformados em chances de negócios.
Outras vezes, os profissionais detêm informações ou experiências exclusivas que poderiam utilizar como vantagem competitiva. No entanto, perdem a chance de “sair na frente”, de se posicionar estrategicamente.
Finalmente, chamamos a atenção para a área denominada “Eu Desconhecido”, pois é nesse setor que surgem as grandes oportunidades de revolucionar o mercado, identificar tendências antes que elas ocorram, e descobrir “espaços” de mercado inexplorados. É o que chamamos de “Estratégia do Oceano Azul”.
Concluímos com a seguinte reflexão: é necessário conhecer os “segredos” do mercado e também a forma como estamos sendo percebidos, tanto por nossos clientes quanto por nossos concorrentes. Para construir uma imagem e um posicionamento profissional adequado é preciso perceber a diferença entre a imagem que as pessoas têm de nós e a nossa própria percepção pessoal, e diminuir essa diferença utilizando as ferramentas e os conceitos aqui apresentados.
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A Importância de Falar em Público na Advocacia
A Importância de Falar em Público na Advocacia
A dificuldade de se apresentar em público é um dos maiores obstáculos para uma carreira jurídica de sucesso
“Uma expressividade clara, vigorosa e enfática é um dos marcos da liderança em nossa sociedade”
Dale Carnegie
Um dos pressupostos de todo programa de marketing jurídico, com o objetivo de promover o escritório e a carreira do advogado, é o desenvolvimento da habilidade de falar em público. Tanto para expor as idéias à sociedade e ao seu público alvo, quanto no exercício da profissão, é fundamental que o advogado saiba expor suas idéias adequadamente.
Mas existem diversas barreiras que dificultam a utilização desse recurso de marketing pessoal: o medo de falar em público, comum à maioria das pessoas, gera um bloqueio psicológico, impede os advogados de se apresentarem em público de maneira tranqüila e profissional. Além disso, a falta de conhecimentos de técnicas básicas de retórica e oratória tem gerado apresentações públicas vazias, que despertam pouco ou nenhum interesse à assistência.
Segundo pesquisa publicada no jornal Sunday Time, de três mil americanos pesquisados, 41% disseram que seu pior medo era falar em público, contra 19% que afirmaram ser a morte seu maior medo. Em outra pesquisa, realizada entre dez mil australianos, um terço prefere a morte a falar em público. Aqui no Brasil não é diferente: numa enquete realizada entre leitores da revista Você SA, dois terços dos pesquisados admitem que falar em público é um de seus maiores temores.
Portanto, caro advogado, se esse é seu caso, não fique tão preocupado, pois você certamente tem muita companhia. O importante é saber que é perfeitamente possível superar essa barreira e aprender, não apenas a vencer o medo de falar em público, mas, principalmente, desenvolver a capacidade de se expressar de maneira organizada, coerente e carismática quando estiver em público.
Algumas ações poderão ajudar a vencer essa barreira. São elas:
Ação 1 - Prepare-se de maneira adequada
A preparação de toda apresentação pública é o primeiro passo para um bom resultado. Saiba o que vai falar, organize as idéias de maneira didática para que possa ser facilmente compreendido, e leve anotações para “refrescar” a memória numa emergência. Conforme dizia Winston Churchill – grande líder político inglês –, tenha sempre guardadas, no bolso, as idéias principais do discurso que irá pronunciar.
Em seu livro “Como Falar em Público e Influenciar Pessoas no Mundo dos Negócios”, (Record, 1962), Dale Carnegie prega que devemos procurar falar de assuntos dos quais temos pleno domínio, pois assim será mais fácil apresentar exemplos e argumentos que possam validar nossa argumentação e gerar interesse do público.
Ação 2 - Nunca decore um discurso palavra por palavra
Decorar um discurso é a pior maneira de se falar em público, pois torna a apresentação artificial e, pior ainda, pode, devido ao nervosismo, fazê-lo esquecer algo, tornando sua fala sem sentido. O melhor é dominar o tema da apresentação e ter em mente os pontos principais da palestra.
Para sermos espontâneos devemos nos fixar nas idéias e não nas palavras da apresentação. Se as idéias forem claras, as palavras virão natural e inconscientemente, à medida que a apresentação for evoluindo.
Ação 3 – Predisponha sua mente para o sucesso
Desenvolva a autoconfiança em relação a sua capacidade de apresentar o tema. Deixe-se absorver pelo assunto e afaste sua atenção de qualquer pensamento negativo ou dúvida. Quanto mais preparado estiver, maior confiança terá durante a apresentação. Durante toda a fase de preparação, imagine e mentalize o sucesso, que ele certamente virá.
Ação 4 - Conheça o terreno onde vai pisar
Procure conhecer de antemão o ambiente e o contexto em que irá se apresentar. Saiba o tipo de público a que vai se dirigir: serão executivos, estudantes, professores ou público em geral? O local será um auditório, uma sala de aula, uma sala de reuniões, um local aberto? Você será o único orador? Quantas pessoas falarão? Todas essas informações são importantes na fase de preparação de sua apresentação.
Ação 5 - Seja breve.
Nunca fale mais do que preciso; a brevidade é imprescindível numa apresentação. As pessoas têm dificuldade de manter a atenção concentrada em um assunto por muito tempo, portanto, não se alongue mais do que o necessário. Naturalmente, é fundamental adaptar o conteúdo de sua apresentação ao tempo disponível. Procure não cansar seu auditório, pois discursos longos podem dispersar a atenção do público e comprometer seu sucesso.
Ação 6 - Aprenda a se relacionar com o público
Relacionar-se com o público é fundamental em toda apresentação. Olhe sempre para as pessoas e passe a impressão de que está se dirigindo a cada membro da audiência. Nunca fixe o olhar em uma única direção e procure olhar para várias pessoas, em vários lugares da audiência, olhando uma pessoa de cada vez. Esteja preparado para possíveis interferências ou perguntas.
Ação 7 - Seja você mesmo
Desenvolver o próprio estilo de falar em público é fundamental. Tentar imitar outras pessoas fará com que você se torne artificial. A espontaneidade o ajudará a conquistar a simpatia de todos. Por isso, tenha seu estilo próprio, não procurando ser nada além do que você é. Se você não for naturalmente engraçado, não tente fazer piada. E sorria, pois o sorriso abre um campo magnético de atração entre você e as pessoas.
Ação 8 – Limite, ilustre e dê exemplos
Evite falar sobre temas genéricos ou muito amplos, pois o público dificilmente consegue assimilar várias idéias expostas. Procure, ainda, humanizar sua apresentação falando em uma linguagem adequada ao nível de conhecimento de seu público. Apresente os argumentos com detalhes, exemplos, dados estatísticos e utilize comparações com fatos conhecidos dos ouvintes.
Ação 9 – Partilhe a palestra com o auditório
Na medida do possível, procure compartilhar a palestra com os ouvintes, tendo em vista os interesses deles. Faça perguntas, instigue a participação da platéia através de exclamações, reflexões e outros recursos que possam tirar os participantes da zona de conforto. Contudo, não permita que interrompam ou atrapalhem a apresentação.
Ação 10 – Desperte a atenção de imediato
Comece sempre a apresentação com um exemplo próprio ou conhecido, ou com alguma informação inusitada que possa despertar o interesse dos ouvintes rapidamente. Em geral, algo diferente e inesperado capta a atenção da assistência.
Ação 11 – Seja entusiástico
A menos que o assunto de sua palestra seja de uma gravidade que exija uma postura séria, procure começar sua apresentação com vitalidade e entusiasmo, e mantenha esse ritmo durante toda a apresentação. Uma palestra “morna” corre o risco de dispersar a atenção dos ouvintes no meio da apresentação. Module a voz, faça pausas expressivas e, mesmo que você mesmo as responda, levante questões para despertar a atenção. Torne sua apresentação dinâmica.
Ação 12 – Saiba manter a atenção e o interesse dos ouvintes em apresentações longas.
As apresentações mais demoradas exigem um maior nível de preparação e recursos especiais do palestrante. Por isso, são necessárias várias formas de atrair e prender a atenção dos ouvintes. Comece com um exemplo interessante, faça suspense sobre o que irá dizer em seguida, faça algum tipo de enquete durante a apresentação e peça às pessoas que levantem as mãos, prometa dizer ou ensinar algo especial aos ouvintes.
Procure desenvolver a apresentação de maneira lógica, didática, marcando cada idéia com um numero ou uma sequência do tipo: em primeiro lugar, em segundo lugar, etc.
No final da palestra faça um resumo do que foi apresentado, destacando as principais idéias.
Ação 13 – Evite desculpas e “casos engraçados”
Alguns oradores costumam começar suas palestras pedindo desculpas por não terem tido tempo de se preparar adequadamente, ou por qualquer outro motivo. Nunca comece uma apresentação com desculpas, pois isso pode gerar uma primeira impressão negativa. Outra armadilha é tentar ser engraçado: nem todos têm essa competência, e uma piada ou caso engraçado mal contado pode comprometer sua apresentação.
Ação 14 - Treine, treine, treine...
A preparação é fundamental. Treine bastante antes de sua primeira apresentação. O treinamento corrige os erros e os excessos e ajuda-o a perceber falhas, além de aperfeiçoar seu estilo. Treine quantas vezes for preciso e perceba que você vai se tornando mais confiante à medida que treina.
Você pode treinar a apresentação com amigos, colegas de trabalho e familiares. Peça opinião sobre seu desempenho e procure corrigir os erros. Mesmo os oradores mais experientes costumam treinar a palestra com seus assessores. Há até o caso curioso de um palestrante conhecido que, para treinar, começou suas primeiras palestras falando para um “rebanho de vacas” no sítio da família.
O importante é o treinamento em si, que certamente vai gerar aprimoramento. Além disso, é preferível cometer falhas em um ambiente controlado, e fazer as correções, do que deixar que os erros e “gafes” ocorram em plena palestra.
Ação 15 - Vá em frente, mesmo com um “friozinho na barriga”.
Quando finalmente chegar o grande dia, não titubeie, vá em frente. Aja com confiança e entusiasmo, foque na tarefa e não nas dúvidas e medos. Dizem os especialistas, que um pouco de nervosismo é até positivo. Aquele “friozinho na barriga” é saudável, e pode tornar mais viva sua apresentação.
Muitos palestrantes famosos admitem que, mesmo após anos de experiência, sempre sentem um pouco de nervosismo no início de suas palestras.
Buscamos, através destas idéias, contribuir com os profissionais do setor jurídico, no sentido de ajudá-los a desenvolver a capacidade de falar em público. Essa competência só se aprende estudando e praticando, utilizando todas as oportunidades de se expressar em público, desde a participação em pequenas reuniões até se chegar às palestras para um grande público, de maneira natural e eloqüente.
Certamente, o desenvolvimento dessa habilidade terá um importante impacto na projeção da carreira do advogado, ajudando-o a construir sua marca e seu renome profissional.
Dr. Ari Lima,
Empresário, engenheiro civil, escritor, consultor, palestrante e especialista em marketing jurídico e gestão de escritórios
www.arilima.com
arilima@arilima.com
(31) 8813 5871
Prezado Advogado, bom dia.
Gostaríamos convidá-lo a participar de nosso Seminário sobre Gestão e Marketing para Escritórios de Advocacia, VIA INTERNET - ON LINE, nos dias 28 e 29 de Setembro de 2010, das 19 às 22 horas.
Lembramos que as vagas são limitadas a 20 pessoas, em virtude do dimensionamento da sala de Videoconferência, motivo pelo qual solicitamos que as inscrições sejam realizadas com antecedência.
As inscrições podem ser feitas através deste e-mail
arilima@arilima.com
ou do link net salas
Caro Vendedor,
Somos uma empresa especializada em treinamento para o setor automobilístico e gostaríamos de convidá-los a participar de nossa próxima turma do curso MARKETING E VENDAS PARA O SETOR AUTOMOBILÍSTICO, nos dias 21 e 22 de setembro, das 19 às 22 horas, em Sala Virtual, do tipo teleconferência.
O treinamento VIA INTERNET é hoje uma realidade nos principais países desenvolvidos e também no Brasil.
Inscreva-se por e-mail
arilima@arilima.com ou
link do no net salas
A dificuldade de se apresentar em público é um dos maiores obstáculos para uma carreira jurídica de sucesso
“Uma expressividade clara, vigorosa e enfática é um dos marcos da liderança em nossa sociedade”
Dale Carnegie
Um dos pressupostos de todo programa de marketing jurídico, com o objetivo de promover o escritório e a carreira do advogado, é o desenvolvimento da habilidade de falar em público. Tanto para expor as idéias à sociedade e ao seu público alvo, quanto no exercício da profissão, é fundamental que o advogado saiba expor suas idéias adequadamente.
Mas existem diversas barreiras que dificultam a utilização desse recurso de marketing pessoal: o medo de falar em público, comum à maioria das pessoas, gera um bloqueio psicológico, impede os advogados de se apresentarem em público de maneira tranqüila e profissional. Além disso, a falta de conhecimentos de técnicas básicas de retórica e oratória tem gerado apresentações públicas vazias, que despertam pouco ou nenhum interesse à assistência.
Segundo pesquisa publicada no jornal Sunday Time, de três mil americanos pesquisados, 41% disseram que seu pior medo era falar em público, contra 19% que afirmaram ser a morte seu maior medo. Em outra pesquisa, realizada entre dez mil australianos, um terço prefere a morte a falar em público. Aqui no Brasil não é diferente: numa enquete realizada entre leitores da revista Você SA, dois terços dos pesquisados admitem que falar em público é um de seus maiores temores.
Portanto, caro advogado, se esse é seu caso, não fique tão preocupado, pois você certamente tem muita companhia. O importante é saber que é perfeitamente possível superar essa barreira e aprender, não apenas a vencer o medo de falar em público, mas, principalmente, desenvolver a capacidade de se expressar de maneira organizada, coerente e carismática quando estiver em público.
Algumas ações poderão ajudar a vencer essa barreira. São elas:
Ação 1 - Prepare-se de maneira adequada
A preparação de toda apresentação pública é o primeiro passo para um bom resultado. Saiba o que vai falar, organize as idéias de maneira didática para que possa ser facilmente compreendido, e leve anotações para “refrescar” a memória numa emergência. Conforme dizia Winston Churchill – grande líder político inglês –, tenha sempre guardadas, no bolso, as idéias principais do discurso que irá pronunciar.
Em seu livro “Como Falar em Público e Influenciar Pessoas no Mundo dos Negócios”, (Record, 1962), Dale Carnegie prega que devemos procurar falar de assuntos dos quais temos pleno domínio, pois assim será mais fácil apresentar exemplos e argumentos que possam validar nossa argumentação e gerar interesse do público.
Ação 2 - Nunca decore um discurso palavra por palavra
Decorar um discurso é a pior maneira de se falar em público, pois torna a apresentação artificial e, pior ainda, pode, devido ao nervosismo, fazê-lo esquecer algo, tornando sua fala sem sentido. O melhor é dominar o tema da apresentação e ter em mente os pontos principais da palestra.
Para sermos espontâneos devemos nos fixar nas idéias e não nas palavras da apresentação. Se as idéias forem claras, as palavras virão natural e inconscientemente, à medida que a apresentação for evoluindo.
Ação 3 – Predisponha sua mente para o sucesso
Desenvolva a autoconfiança em relação a sua capacidade de apresentar o tema. Deixe-se absorver pelo assunto e afaste sua atenção de qualquer pensamento negativo ou dúvida. Quanto mais preparado estiver, maior confiança terá durante a apresentação. Durante toda a fase de preparação, imagine e mentalize o sucesso, que ele certamente virá.
Ação 4 - Conheça o terreno onde vai pisar
Procure conhecer de antemão o ambiente e o contexto em que irá se apresentar. Saiba o tipo de público a que vai se dirigir: serão executivos, estudantes, professores ou público em geral? O local será um auditório, uma sala de aula, uma sala de reuniões, um local aberto? Você será o único orador? Quantas pessoas falarão? Todas essas informações são importantes na fase de preparação de sua apresentação.
Ação 5 - Seja breve.
Nunca fale mais do que preciso; a brevidade é imprescindível numa apresentação. As pessoas têm dificuldade de manter a atenção concentrada em um assunto por muito tempo, portanto, não se alongue mais do que o necessário. Naturalmente, é fundamental adaptar o conteúdo de sua apresentação ao tempo disponível. Procure não cansar seu auditório, pois discursos longos podem dispersar a atenção do público e comprometer seu sucesso.
Ação 6 - Aprenda a se relacionar com o público
Relacionar-se com o público é fundamental em toda apresentação. Olhe sempre para as pessoas e passe a impressão de que está se dirigindo a cada membro da audiência. Nunca fixe o olhar em uma única direção e procure olhar para várias pessoas, em vários lugares da audiência, olhando uma pessoa de cada vez. Esteja preparado para possíveis interferências ou perguntas.
Ação 7 - Seja você mesmo
Desenvolver o próprio estilo de falar em público é fundamental. Tentar imitar outras pessoas fará com que você se torne artificial. A espontaneidade o ajudará a conquistar a simpatia de todos. Por isso, tenha seu estilo próprio, não procurando ser nada além do que você é. Se você não for naturalmente engraçado, não tente fazer piada. E sorria, pois o sorriso abre um campo magnético de atração entre você e as pessoas.
Ação 8 – Limite, ilustre e dê exemplos
Evite falar sobre temas genéricos ou muito amplos, pois o público dificilmente consegue assimilar várias idéias expostas. Procure, ainda, humanizar sua apresentação falando em uma linguagem adequada ao nível de conhecimento de seu público. Apresente os argumentos com detalhes, exemplos, dados estatísticos e utilize comparações com fatos conhecidos dos ouvintes.
Ação 9 – Partilhe a palestra com o auditório
Na medida do possível, procure compartilhar a palestra com os ouvintes, tendo em vista os interesses deles. Faça perguntas, instigue a participação da platéia através de exclamações, reflexões e outros recursos que possam tirar os participantes da zona de conforto. Contudo, não permita que interrompam ou atrapalhem a apresentação.
Ação 10 – Desperte a atenção de imediato
Comece sempre a apresentação com um exemplo próprio ou conhecido, ou com alguma informação inusitada que possa despertar o interesse dos ouvintes rapidamente. Em geral, algo diferente e inesperado capta a atenção da assistência.
Ação 11 – Seja entusiástico
A menos que o assunto de sua palestra seja de uma gravidade que exija uma postura séria, procure começar sua apresentação com vitalidade e entusiasmo, e mantenha esse ritmo durante toda a apresentação. Uma palestra “morna” corre o risco de dispersar a atenção dos ouvintes no meio da apresentação. Module a voz, faça pausas expressivas e, mesmo que você mesmo as responda, levante questões para despertar a atenção. Torne sua apresentação dinâmica.
Ação 12 – Saiba manter a atenção e o interesse dos ouvintes em apresentações longas.
As apresentações mais demoradas exigem um maior nível de preparação e recursos especiais do palestrante. Por isso, são necessárias várias formas de atrair e prender a atenção dos ouvintes. Comece com um exemplo interessante, faça suspense sobre o que irá dizer em seguida, faça algum tipo de enquete durante a apresentação e peça às pessoas que levantem as mãos, prometa dizer ou ensinar algo especial aos ouvintes.
Procure desenvolver a apresentação de maneira lógica, didática, marcando cada idéia com um numero ou uma sequência do tipo: em primeiro lugar, em segundo lugar, etc.
No final da palestra faça um resumo do que foi apresentado, destacando as principais idéias.
Ação 13 – Evite desculpas e “casos engraçados”
Alguns oradores costumam começar suas palestras pedindo desculpas por não terem tido tempo de se preparar adequadamente, ou por qualquer outro motivo. Nunca comece uma apresentação com desculpas, pois isso pode gerar uma primeira impressão negativa. Outra armadilha é tentar ser engraçado: nem todos têm essa competência, e uma piada ou caso engraçado mal contado pode comprometer sua apresentação.
Ação 14 - Treine, treine, treine...
A preparação é fundamental. Treine bastante antes de sua primeira apresentação. O treinamento corrige os erros e os excessos e ajuda-o a perceber falhas, além de aperfeiçoar seu estilo. Treine quantas vezes for preciso e perceba que você vai se tornando mais confiante à medida que treina.
Você pode treinar a apresentação com amigos, colegas de trabalho e familiares. Peça opinião sobre seu desempenho e procure corrigir os erros. Mesmo os oradores mais experientes costumam treinar a palestra com seus assessores. Há até o caso curioso de um palestrante conhecido que, para treinar, começou suas primeiras palestras falando para um “rebanho de vacas” no sítio da família.
O importante é o treinamento em si, que certamente vai gerar aprimoramento. Além disso, é preferível cometer falhas em um ambiente controlado, e fazer as correções, do que deixar que os erros e “gafes” ocorram em plena palestra.
Ação 15 - Vá em frente, mesmo com um “friozinho na barriga”.
Quando finalmente chegar o grande dia, não titubeie, vá em frente. Aja com confiança e entusiasmo, foque na tarefa e não nas dúvidas e medos. Dizem os especialistas, que um pouco de nervosismo é até positivo. Aquele “friozinho na barriga” é saudável, e pode tornar mais viva sua apresentação.
Muitos palestrantes famosos admitem que, mesmo após anos de experiência, sempre sentem um pouco de nervosismo no início de suas palestras.
Buscamos, através destas idéias, contribuir com os profissionais do setor jurídico, no sentido de ajudá-los a desenvolver a capacidade de falar em público. Essa competência só se aprende estudando e praticando, utilizando todas as oportunidades de se expressar em público, desde a participação em pequenas reuniões até se chegar às palestras para um grande público, de maneira natural e eloqüente.
Certamente, o desenvolvimento dessa habilidade terá um importante impacto na projeção da carreira do advogado, ajudando-o a construir sua marca e seu renome profissional.
Dr. Ari Lima,
Empresário, engenheiro civil, escritor, consultor, palestrante e especialista em marketing jurídico e gestão de escritórios
www.arilima.com
arilima@arilima.com
(31) 8813 5871
Prezado Advogado, bom dia.
Gostaríamos convidá-lo a participar de nosso Seminário sobre Gestão e Marketing para Escritórios de Advocacia, VIA INTERNET - ON LINE, nos dias 28 e 29 de Setembro de 2010, das 19 às 22 horas.
Lembramos que as vagas são limitadas a 20 pessoas, em virtude do dimensionamento da sala de Videoconferência, motivo pelo qual solicitamos que as inscrições sejam realizadas com antecedência.
As inscrições podem ser feitas através deste e-mail
arilima@arilima.com
ou do link net salas
Caro Vendedor,
Somos uma empresa especializada em treinamento para o setor automobilístico e gostaríamos de convidá-los a participar de nossa próxima turma do curso MARKETING E VENDAS PARA O SETOR AUTOMOBILÍSTICO, nos dias 21 e 22 de setembro, das 19 às 22 horas, em Sala Virtual, do tipo teleconferência.
O treinamento VIA INTERNET é hoje uma realidade nos principais países desenvolvidos e também no Brasil.
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A Importância da Persuasão na Advocacia
A Importância da Persuasão na Advocacia
Desenvolver sua competência retórica deve ser um dos principais objetivos do advogado que almeja o sucesso
“Seja um bom ouvinte. Incentive os outros a falar sobre eles mesmos”. Dale Carnegie, no livro Como fazer amigos e influenciar pessoas
A capacidade de influenciar pessoas sempre foi um dos fatores de sucesso na advocacia. Desde os mais remotos tempos, os juristas com grande capacidade retórica se sobressaíam nos tribunais apelando para o poder da oratória, ora vencendo causas difíceis, ora construindo relacionamentos e influenciando a sociedade. Grande parte dos advogados consagrados têm em comum uma grande capacidade de persuasão.
Dada a importância estratégica da persuasão para alcançar o sucesso no setor jurídico, cabe aos advogados conhecer melhor esta ciência e procurar aperfeiçoá-la, tornando-a uma ferramenta útil tanto no exercício da profissão quanto na conquista e fidelização de clientes.
Embora seja um termo pouco usado no dia a dia, e conceito raramente difundido na literatura, a persuasão tem um poder incalculável, e pode ser utilizada tanto para realizações nobres quanto para enganar as pessoas. Profissionais como médicos, advogados, engenheiros, sacerdotes e políticos podem praticá-la para influenciar positivamente seus clientes ou seguidores, assim como vigaristas, maus políticos e comerciantes inescrupulosos utilizam-na para ludibriar pessoas de boa fé.
A origem da palavra persuasão vem do latim, “persuadere”, que significa aconselhar, ou numa tradução livre, “aconselhar alguém até que este concorde em fazer o que queremos”. Muitos confundem persuadir com convencer, mas é um engano, pois são conceitos bem diferentes. Enquanto convencer é derivado da palavra “vencer”, e significa que o convencido foi, antes de tudo, “vencido” pela argumentação oposta, persuadir, ao contrário, significa aconselhar, levando a pessoa a realizar alguma ação.
Uma pessoa pode estar convencida da importância de realizar alguma atividade, e, no entanto, não fazer nada a respeito. O advogado pode tentar convencer o cliente de que seu escritório tem as melhores condições para atender as necessidades dele, no entanto, de nada valerão todos os argumentos apresentados, pois o cliente só contratará o serviço se for persuadido a fazê-lo.
Ao contrário do convencimento e da imposição pela autoridade ou força física, a persuasão lida com a vontade das pessoas. Ela se estabelece através de uma comunicação suave e elegante. A pessoa persuadida age de acordo com a vontade do persuasor, mesmo que seu intelecto não esteja convencido da verdade ou da importância do assunto. Por isto, a persuasão é uma arma poderosa e ao mesmo tempo perigosa. Quem não conhece inúmeros exemplos de políticos que, mesmo sendo reconhecidamente corruptos e mal intencionados, ainda assim vencem eleições sobre candidatos íntegros e honestos?
A persuasão é uma técnica que pode ser aprendida por qualquer pessoa através de treinamento. Assim, podemos afirmar que a persuasão é uma ciência, pois seus conceitos acompanham uma lógica, têm uma estrutura e, portanto, pode ser desenvolvida. Na verdade praticamente todas as pessoas têm alguma capacidade de persuasão, e a utilizam diariamente para tentar conseguir algo daqueles com quem convivem. Claro que alguns têm esta habilidade inata bem mais desenvolvida que outros.
Podemos dizer que a persuasão tem também um lado artístico, pois quando aprendemos a utilizá-la de maneira natural, graciosa e inconsciente, sem mesmo pensarmos que estamos persuadindo alguém, ela se torna uma arte. Todos nós conhecemos inúmeros exemplos de comerciantes, vendedores, líderes religiosos, políticos e, porque não dizer, vigaristas, que tem uma “lábia”, muito eficaz. São pessoas que possuem uma comunicação poderosa, que envolvem os interlocutores com seus “conselhos”, e acabam conseguindo exatamente o que querem.
O velho golpe do “bilhete premiado”, aplicado por vigaristas há décadas, é um exemplo clássico do poder nefasto da persuasão. Mas também podemos citar inúmeros casos de líderes que, com seu carisma e poder de persuasão, conseguem motivar as pessoas, mobilizando-as para realizarem feitos e superar dificuldades em momentos difíceis.
Dois exemplos clássicos são os lideres Martin Luther King e Mahatma Gandhi que operaram revoluções pacificas em seus países, sem utilização de qualquer poder ou força, apenas usando a palavra falada.
Mahatma Gandhi Martin Luther King
Os maiores persuasores são, antes de tudo, grandes conhecedores da alma humana. Eles conseguem fazer uma “leitura” do pensamento e dos sentimentos das pessoas, descobrindo seus desejos e necessidades, muitas vezes ocultos, e baseados neste entendimento utilizam argumentos que irão influenciá-los.
O presidente Getúlio Vargas, foi um mestre na arte de persuadir. Existem varias histórias a seu respeito, mostrando sua arte de influenciar as pessoas.
Getúlio Vargas
Getúlio conhecia profundamente a natureza humana. Ele sabia que era inútil criticar e contradizer os outros. Era hábito seu prestar atenção às pessoas, interessar-se pelos seus problemas, dar razão a todos e, no final, as pessoas fazerem o que ele queria.
Quais são as principais técnicas para tornar-se persuasivo?
Aristóteles, que no capítulo II de seu livro Arte Retórica, definia a retórica como “a arte de descobrir o que há de persuasivo em cada assunto”, nos mostra três caminhos para a persuasão: primeiro devemos apelar para a vontade das pessoas, depois para a sensibilidade e por último para a inteligência. Determinadas pessoas se guiam mais pela vontade, outras pela sensibilidade e algumas predominantemente pela razão e inteligência.
Aristóteles
Ele defendia que devemos sempre apelar para os três
aspectos da psicologia humana, mas dar ênfase àquele em que a pessoa
for mais influenciável.
Para nos tornarmos persuasivos, é preciso, também, observar dois
aspectos principais da comunicação interpessoal: A forma e o tipo de
linguagem.
A forma como nos comunicamos desempenha papel fundamental no
processo, pois é importante, desde o início, conquistarmos a simpatia de quem vai ser persuadido. Através da postura corporal, dos gestos e
do tom de voz, é possível conquistarmos confiança e
credibilidade.
Já o conteúdo da persuasão deve ser comunicado numa linguagem adequada
ao tipo de pessoa que estamos tentando persuadir. Por exemplo, pessoas
humildes preferem que falemos numa linguagem simples, e pessoas
cultas são mais sensíveis a uma linguagem intelectual. Alem disto, é
preciso atingir o lado emocional destas pessoas, falando de coisas
agradáveis e estimulando suas paixões.
Cada pessoa é mais bem influenciada por determinados aspectos
num processo de persuasão. Fazendo uma generalização, com o objetivo de
demonstrar este processo, diríamos, por exemplo, que as mulheres tendem a ser mais influenciadas por argumentos que demonstram beleza e sensibilidade, enquanto que, para persuadir comerciantes, devemos apelar para argumentos práticos como ganho financeiro, por exemplo. No caso dos magistrados, a melhor forma de persuadi-los é apelar para argumentos que envolvam justiça, credibilidade, honra, o bem comum e as leis.
A persuasão nos tribunais
É conhecida a fama de grandes juristas que utilizam a dramatização no
tribunal do júri para influenciar jurados e até os juízes em suas
alegações. O que eles fazem, essencialmente, é apelar para o lado
emocional das pessoas. É o caso de um dos mais famosos advogados criminalistas do Brasil, o falecido jurista Dr. Evandro Lins e Silva, que chegou a ser ministro do Supremo Tribunal Federal. Era famosa sua capacidade oratória nos tribunais.
Evandro Lins e Silva
A importância da persuasão para juízes e promotores
A persuasão é cada vez mais importante em praticamente todas
as áreas do Direito. Hoje em dia não é mais possível conseguir cooperação
das pessoas através da força, da imposição ou fazendo valer a
hierarquia; esta época está superada. O termo “manda quem pode,
obedece quem tem juízo”, não encontra mais espaço
nos dias atuais.
Juízes e promotores, que criarem o hábito de utilizar o poder da persuasão
para conseguir a cooperação das pessoas, obterão melhores
resultados e terão menos atritos de relacionamento, sem
prejudicar sua autoridade. A capacidade de persuasão de promotores e juízes pode, por exemplo, facilitar muito a conciliação entre as partes de um
processo, evitando demandas longas e custosas para o serviço público e
para todos os envolvidos.
A importância da persuasão no relacionamento com o cliente
O relacionamento adequado com os clientes pode ser uma das principais táticas de marketing jurídico para um advogado. Uma comunicação persuasiva promove relacionamentos excelentes e duradouros, e possibilita que o
profissional consolide sua marca e obtenha continuamente indicação de
novos clientes. Além disto, a persuasão ajuda o advogado a obter maior cooperação de seus contratantes durante o processo, evitando eventuais atritos ou estresse gerados por determinados processos.
Que argumentos evitar durante a persuasão
Uma das maneiras de um orador tornar-se eloqüente e persuasivo é transmitir sinceridade. Sob nenhum pretexto o advogado deve utilizar falsos argumentos,
mentiras e termos excessivamente técnicos, que fujam à compreensão de
seus interlocutores.
Sugestões para advogados tornarem-se mais persuasivos
Apesar de perceber que esta tendência está começando a mudar, em nosso trabalho de consultoria em marketing jurídico percebemos que ainda existe no
setor uma cultura voltada mais para os embates do que
para a negociação e o bom relacionamento interpessoal.
A sugestão é que os operadores do direito comecem a
desenvolver, além dos aspectos técnicos de sua profissão, as
competências comportamentais relacionadas à inteligência emocional
como: empatia, comunicação interpessoal, motivação, liderança e
capacidade de negociação.
Dicas práticas que poderão ser úteis:
• Procure fazer elogios sinceros
• Dê atenção, demonstre interesse e ouça de fato as pessoas
• Evite criticar e condenar quem quer que seja
• Sorria sempre que possível
• Trate todos pelo nome
• Evite discussões
• Evite queixar-se demasiadamente.
Estas são algumas regras de relações humanas que, se utilizadas
habitualmente, farão com que nossa capacidade de persuasão seja
naturalmente melhorada.
Acreditamos que desta forma, o desenvolvimento da capacidade persuasiva será um fator da maior importância para o sucesso dos operadores do Direito, sejam eles juízes, promotores ou advogados. Nos escritórios de advocacia, a persuasão pode tornar-se, também, um fator decisivo na consolidação do escritório, no futuro dos negócios e nas relações com sócios, colaboradores e clientes.
Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, consultor, palestrante e especialista em marketing jurídico e gestão de carreira.
www.arilima.com
arilima@arilima.com
Prezado Advogado, bom dia.
Gostaríamos convidá-lo a participar de nosso Seminário sobre Gestão e Marketing para Escritórios de Advocacia, VIA INTERNET - ON LINE, nos dias 28 e 29 de Setembro de 2010, das 19 às 22 horas.
Lembramos que as vagas são limitadas a 20 pessoas, em virtude do dimensionamento da sala de Videoconferência, motivo pelo qual solicitamos que as inscrições sejam realizadas com antecedência.
As inscrições podem ser feitas através deste e-mail
arilima@arilima.com
ou do link net salas
Caro Vendedor,
Somos uma empresa especializada em treinamento para o setor automobilístico e gostaríamos de convidá-los a participar de nossa próxima turma do curso MARKETING E VENDAS PARA O SETOR AUTOMOBILÍSTICO, nos dias 21 e 22 de setembro, das 19 às 22 horas, em Sala Virtual, do tipo teleconferência.
O treinamento VIA INTERNET é hoje uma realidade nos principais países desenvolvidos e também no Brasil.
Inscreva-se por e-mail
arilima@arilima.com ou
link do no net salas
Desenvolver sua competência retórica deve ser um dos principais objetivos do advogado que almeja o sucesso
“Seja um bom ouvinte. Incentive os outros a falar sobre eles mesmos”. Dale Carnegie, no livro Como fazer amigos e influenciar pessoas
A capacidade de influenciar pessoas sempre foi um dos fatores de sucesso na advocacia. Desde os mais remotos tempos, os juristas com grande capacidade retórica se sobressaíam nos tribunais apelando para o poder da oratória, ora vencendo causas difíceis, ora construindo relacionamentos e influenciando a sociedade. Grande parte dos advogados consagrados têm em comum uma grande capacidade de persuasão.
Dada a importância estratégica da persuasão para alcançar o sucesso no setor jurídico, cabe aos advogados conhecer melhor esta ciência e procurar aperfeiçoá-la, tornando-a uma ferramenta útil tanto no exercício da profissão quanto na conquista e fidelização de clientes.
Embora seja um termo pouco usado no dia a dia, e conceito raramente difundido na literatura, a persuasão tem um poder incalculável, e pode ser utilizada tanto para realizações nobres quanto para enganar as pessoas. Profissionais como médicos, advogados, engenheiros, sacerdotes e políticos podem praticá-la para influenciar positivamente seus clientes ou seguidores, assim como vigaristas, maus políticos e comerciantes inescrupulosos utilizam-na para ludibriar pessoas de boa fé.
A origem da palavra persuasão vem do latim, “persuadere”, que significa aconselhar, ou numa tradução livre, “aconselhar alguém até que este concorde em fazer o que queremos”. Muitos confundem persuadir com convencer, mas é um engano, pois são conceitos bem diferentes. Enquanto convencer é derivado da palavra “vencer”, e significa que o convencido foi, antes de tudo, “vencido” pela argumentação oposta, persuadir, ao contrário, significa aconselhar, levando a pessoa a realizar alguma ação.
Uma pessoa pode estar convencida da importância de realizar alguma atividade, e, no entanto, não fazer nada a respeito. O advogado pode tentar convencer o cliente de que seu escritório tem as melhores condições para atender as necessidades dele, no entanto, de nada valerão todos os argumentos apresentados, pois o cliente só contratará o serviço se for persuadido a fazê-lo.
Ao contrário do convencimento e da imposição pela autoridade ou força física, a persuasão lida com a vontade das pessoas. Ela se estabelece através de uma comunicação suave e elegante. A pessoa persuadida age de acordo com a vontade do persuasor, mesmo que seu intelecto não esteja convencido da verdade ou da importância do assunto. Por isto, a persuasão é uma arma poderosa e ao mesmo tempo perigosa. Quem não conhece inúmeros exemplos de políticos que, mesmo sendo reconhecidamente corruptos e mal intencionados, ainda assim vencem eleições sobre candidatos íntegros e honestos?
A persuasão é uma técnica que pode ser aprendida por qualquer pessoa através de treinamento. Assim, podemos afirmar que a persuasão é uma ciência, pois seus conceitos acompanham uma lógica, têm uma estrutura e, portanto, pode ser desenvolvida. Na verdade praticamente todas as pessoas têm alguma capacidade de persuasão, e a utilizam diariamente para tentar conseguir algo daqueles com quem convivem. Claro que alguns têm esta habilidade inata bem mais desenvolvida que outros.
Podemos dizer que a persuasão tem também um lado artístico, pois quando aprendemos a utilizá-la de maneira natural, graciosa e inconsciente, sem mesmo pensarmos que estamos persuadindo alguém, ela se torna uma arte. Todos nós conhecemos inúmeros exemplos de comerciantes, vendedores, líderes religiosos, políticos e, porque não dizer, vigaristas, que tem uma “lábia”, muito eficaz. São pessoas que possuem uma comunicação poderosa, que envolvem os interlocutores com seus “conselhos”, e acabam conseguindo exatamente o que querem.
O velho golpe do “bilhete premiado”, aplicado por vigaristas há décadas, é um exemplo clássico do poder nefasto da persuasão. Mas também podemos citar inúmeros casos de líderes que, com seu carisma e poder de persuasão, conseguem motivar as pessoas, mobilizando-as para realizarem feitos e superar dificuldades em momentos difíceis.
Dois exemplos clássicos são os lideres Martin Luther King e Mahatma Gandhi que operaram revoluções pacificas em seus países, sem utilização de qualquer poder ou força, apenas usando a palavra falada.
Mahatma Gandhi Martin Luther King
Os maiores persuasores são, antes de tudo, grandes conhecedores da alma humana. Eles conseguem fazer uma “leitura” do pensamento e dos sentimentos das pessoas, descobrindo seus desejos e necessidades, muitas vezes ocultos, e baseados neste entendimento utilizam argumentos que irão influenciá-los.
O presidente Getúlio Vargas, foi um mestre na arte de persuadir. Existem varias histórias a seu respeito, mostrando sua arte de influenciar as pessoas.
Getúlio Vargas
Getúlio conhecia profundamente a natureza humana. Ele sabia que era inútil criticar e contradizer os outros. Era hábito seu prestar atenção às pessoas, interessar-se pelos seus problemas, dar razão a todos e, no final, as pessoas fazerem o que ele queria.
Quais são as principais técnicas para tornar-se persuasivo?
Aristóteles, que no capítulo II de seu livro Arte Retórica, definia a retórica como “a arte de descobrir o que há de persuasivo em cada assunto”, nos mostra três caminhos para a persuasão: primeiro devemos apelar para a vontade das pessoas, depois para a sensibilidade e por último para a inteligência. Determinadas pessoas se guiam mais pela vontade, outras pela sensibilidade e algumas predominantemente pela razão e inteligência.
Aristóteles
Ele defendia que devemos sempre apelar para os três
aspectos da psicologia humana, mas dar ênfase àquele em que a pessoa
for mais influenciável.
Para nos tornarmos persuasivos, é preciso, também, observar dois
aspectos principais da comunicação interpessoal: A forma e o tipo de
linguagem.
A forma como nos comunicamos desempenha papel fundamental no
processo, pois é importante, desde o início, conquistarmos a simpatia de quem vai ser persuadido. Através da postura corporal, dos gestos e
do tom de voz, é possível conquistarmos confiança e
credibilidade.
Já o conteúdo da persuasão deve ser comunicado numa linguagem adequada
ao tipo de pessoa que estamos tentando persuadir. Por exemplo, pessoas
humildes preferem que falemos numa linguagem simples, e pessoas
cultas são mais sensíveis a uma linguagem intelectual. Alem disto, é
preciso atingir o lado emocional destas pessoas, falando de coisas
agradáveis e estimulando suas paixões.
Cada pessoa é mais bem influenciada por determinados aspectos
num processo de persuasão. Fazendo uma generalização, com o objetivo de
demonstrar este processo, diríamos, por exemplo, que as mulheres tendem a ser mais influenciadas por argumentos que demonstram beleza e sensibilidade, enquanto que, para persuadir comerciantes, devemos apelar para argumentos práticos como ganho financeiro, por exemplo. No caso dos magistrados, a melhor forma de persuadi-los é apelar para argumentos que envolvam justiça, credibilidade, honra, o bem comum e as leis.
A persuasão nos tribunais
É conhecida a fama de grandes juristas que utilizam a dramatização no
tribunal do júri para influenciar jurados e até os juízes em suas
alegações. O que eles fazem, essencialmente, é apelar para o lado
emocional das pessoas. É o caso de um dos mais famosos advogados criminalistas do Brasil, o falecido jurista Dr. Evandro Lins e Silva, que chegou a ser ministro do Supremo Tribunal Federal. Era famosa sua capacidade oratória nos tribunais.
Evandro Lins e Silva
A importância da persuasão para juízes e promotores
A persuasão é cada vez mais importante em praticamente todas
as áreas do Direito. Hoje em dia não é mais possível conseguir cooperação
das pessoas através da força, da imposição ou fazendo valer a
hierarquia; esta época está superada. O termo “manda quem pode,
obedece quem tem juízo”, não encontra mais espaço
nos dias atuais.
Juízes e promotores, que criarem o hábito de utilizar o poder da persuasão
para conseguir a cooperação das pessoas, obterão melhores
resultados e terão menos atritos de relacionamento, sem
prejudicar sua autoridade. A capacidade de persuasão de promotores e juízes pode, por exemplo, facilitar muito a conciliação entre as partes de um
processo, evitando demandas longas e custosas para o serviço público e
para todos os envolvidos.
A importância da persuasão no relacionamento com o cliente
O relacionamento adequado com os clientes pode ser uma das principais táticas de marketing jurídico para um advogado. Uma comunicação persuasiva promove relacionamentos excelentes e duradouros, e possibilita que o
profissional consolide sua marca e obtenha continuamente indicação de
novos clientes. Além disto, a persuasão ajuda o advogado a obter maior cooperação de seus contratantes durante o processo, evitando eventuais atritos ou estresse gerados por determinados processos.
Que argumentos evitar durante a persuasão
Uma das maneiras de um orador tornar-se eloqüente e persuasivo é transmitir sinceridade. Sob nenhum pretexto o advogado deve utilizar falsos argumentos,
mentiras e termos excessivamente técnicos, que fujam à compreensão de
seus interlocutores.
Sugestões para advogados tornarem-se mais persuasivos
Apesar de perceber que esta tendência está começando a mudar, em nosso trabalho de consultoria em marketing jurídico percebemos que ainda existe no
setor uma cultura voltada mais para os embates do que
para a negociação e o bom relacionamento interpessoal.
A sugestão é que os operadores do direito comecem a
desenvolver, além dos aspectos técnicos de sua profissão, as
competências comportamentais relacionadas à inteligência emocional
como: empatia, comunicação interpessoal, motivação, liderança e
capacidade de negociação.
Dicas práticas que poderão ser úteis:
• Procure fazer elogios sinceros
• Dê atenção, demonstre interesse e ouça de fato as pessoas
• Evite criticar e condenar quem quer que seja
• Sorria sempre que possível
• Trate todos pelo nome
• Evite discussões
• Evite queixar-se demasiadamente.
Estas são algumas regras de relações humanas que, se utilizadas
habitualmente, farão com que nossa capacidade de persuasão seja
naturalmente melhorada.
Acreditamos que desta forma, o desenvolvimento da capacidade persuasiva será um fator da maior importância para o sucesso dos operadores do Direito, sejam eles juízes, promotores ou advogados. Nos escritórios de advocacia, a persuasão pode tornar-se, também, um fator decisivo na consolidação do escritório, no futuro dos negócios e nas relações com sócios, colaboradores e clientes.
Ari Lima
Empresário, engenheiro civil, consultor, palestrante e especialista em marketing jurídico e gestão de carreira.
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